【文/嚴鵬】

質的壓力：向日本學習

1980年代，日本制造業(yè)在全球市場所向披靡，頗令歐美發(fā)達國家掀起一股學習日本的熱潮。在很大程度上，日本制造業(yè)當時更加注重品質，更能滿足消費者的需求，于是，質量管理成為歐美企業(yè)向日本學習的重要內容。然而，就如同豐田、山崎馬扎克等一大批日本的優(yōu)秀企業(yè)實際上是向歐美企業(yè)學到了先進的生產方式與品質理念一樣，質量管理也不是日本本土產物，是二戰(zhàn)后日本從美國引進的。

質量管理的開創(chuàng)性學者之一是美國的戴明（W. Edwards Deming）。二戰(zhàn)結束后，作為一名抽樣技術顧問，戴明于1947年和1950年去了日本，協助進行人口普查。1950年，日本科學家和工程師聯合會（JUSE）的主要組織者小柳賢一邀請戴明在日本開展質量控制方法的講座。戴明為此在日本開設了為期8天的初級培訓。1950年夏天，參加培訓的學員數量為：東京220名學員、大阪110名學員、福岡110名學員。1951年夏天，三地學員數量保持不變。戴明在培訓中告訴日本學員，日本生產的任何產品，不管質量如何都能以壟斷價格賣給亞洲其它地區(qū)的時代已經一去不復返了，日本人必須讓自己的產品以質量和價格優(yōu)勢走向世界各地。他還強調，日本需要很長時間才能消除二戰(zhàn)前日本產品的壞名聲，一定要出口質量更好的產品，再也不要往國外運有缺陷的低級產品而損害日本制造商和工人的名譽。[1]從最初參加培訓的學員數量看，戴明的思想在日本企業(yè)界能得到較大范圍的傳播。戴明后來稱，從1950年7月起，每次在日本高管的會議上，他都會把一個連鎖反應寫在黑板上：

“提高質量→成本下降（因為返工少、錯誤少、延誤少、阻礙少，機器時間和材料的利用率更好）→生產率提高→以更好的質量和更低的價格捕捉市場，維持營業(yè)→提供就業(yè)，更多就業(yè)機會?！盵2]

愛德華茲·戴明

在上述連鎖反應中，質量被擺在首位，是一切良好結果的第一動因，可見戴明的管理思想就是以提高質量為核心。戴明認為：“不要將質量依賴于檢驗。要從一開始就將質量滲透或融入產品，從而消除檢驗的必要?！彼€指出：“通過持續(xù)不斷地改進生產系統(tǒng)和服務系統(tǒng)來實現質量、生產率的改善以及成本的降低。”[3]這些原則相當符合精益生產的理念。不過，這些原則是戴明在1981年寫下的，而那時精益生產已經由日本企業(yè)在實踐中摸索出來了。但是，戴明記錄了一些他在日本開展培訓的最早的成果：

“到1951年夏天，也就是第一期講座的一年之后，已經可以看到實實在在的效果。例如，位于名古屋附近的東洋棉紡織公司的一個工廠過去的600個工作位中有450個空著，線不斷從織布機上掉出來，在這個問題被糾正之前的那一年，那些空位置上都曾有女工們在那兒工作。現在，這450名女工又回到了自己的生產崗位，該工廠有9000名工人。從糾正問題到專心生產這一改變意味著要在生產上多付出5%的努力。結果：不但產量增大，而且明顯改善的產品質量使他們在價格和競爭中處于優(yōu)勢地位。富士鋼鐵公司報告說，他們生產一噸鋼材比以前節(jié)約了20%的煤。田邊制藥公司報告說，對氨基水楊酸和其他產品的產量是原來的4倍。古河電工株式會社在橫濱的工廠生產電線和電纜的產量已經大幅度提高，產品質量的一致性也大為提高。所有這些增產都沒有増?zhí)砣魏涡聶C器或新廠房?！盵4]

日本還專門設立了戴明獎對質量管理優(yōu)異的企業(yè)進行表彰。豐田公司1961年開始在所有的工廠推行全面質量管理（TQC）體制，通過對全公司進行監(jiān)查，把質量管理的工作劃分為質量保證和成本管理，兩者都是在產品完成前的預防工作。1965年，豐田公司獲得了戴明獎。[5]總而言之，以戴明為一個符號，日本在二戰(zhàn)后形成了重視質量管理的工業(yè)文化。

到了1987年，戴明已經開始勸告他的美國同胞向日本學習了：“大概從1958年起，日本產品大量涌入。產品價廉物美，不像戰(zhàn)前或戰(zhàn)爭剛結束時的產品那樣粗制濫造……那時美國人在打瞌睡嗎？現在我們還沒醒嗎？我們的問題是質量。難道我們做不出優(yōu)質產品嗎？”[6]戴明的發(fā)問體現了美國以及其它發(fā)達國家向日本學習時代的氛圍。

由于豐田生產方式誕生于汽車工業(yè)，因此，美國的汽車企業(yè)向日本學習順理成章。1980年，福特汽車公司盈利銳減并失去大量市場份額，該公司決定到日本取經。恰好1979年福特汽車公司買下了日本馬自達汽車公司24%的股票，而馬自達公司的廣島工廠于1974年全面復制了豐田生產方式，因此，福特汽車公司能夠通過前往馬自達廣島工廠調研來了解精益生產。在數周的考察時間里，福特公司的決策層和工會領導發(fā)現，馬自達公司生產323型轎車的費用只相當于福特公司生產同類車型護衛(wèi)者轎車的60%，而且馬自達在制造上發(fā)生的錯誤要少得多。此外，馬自達能用比福特更快的速度和較少的氣力開發(fā)新產品?；氐矫绹?，福特公司開始運用精益生產的許多方面，不久就迎來了良好的市場結果。[7]福特汽車公司學習豐田生產方式，這一事件本身就充滿象征意味。