以順豐來說，作為一家快遞運營公司，順豐既缺乏制造業(yè)的基因，又需要額外組建研發(fā)團隊，特別是在今天“脫鉤斷鏈”的大環(huán)境下，如果還要投入供應(yīng)鏈，耗費的資金將是天量。

當(dāng)然實際操作中，順豐也不可能完全自主研發(fā)，如果仔細回顧和審視順豐豐鳥與各家飛行器研發(fā)團隊的合作過程，會發(fā)現(xiàn)豐鳥對研發(fā)過程的主導(dǎo)性并不強，并沒有將自己從市場上感知到的真實需求傳遞到位，導(dǎo)致有些機型不太適合市場需求；有些機型又基于既有機型有限改造，在物流方面并不實用；還有些機型過于老舊，運營成本極高。

在內(nèi)蒙古運送牛羊肉生鮮快遞的順豐無人機  圖源：內(nèi)蒙古新聞網(wǎng)

這是投入端，在需求端來說，順豐以“垂直整合”的姿態(tài)高調(diào)接入，在生態(tài)位置上顯得比較尷尬，親自下場研發(fā)制造飛機，就不太能指望其他物流友商購買自己的飛機，同時也成了其他飛機研制公司的對手，如果最終只能自產(chǎn)自銷，必然無法靠生產(chǎn)規(guī)模攤薄成本。投入端多線多型飛機同時研發(fā)，需求端靠自身（階段性）最多只能消化兩三百架飛機，這樣的模式確實不能長久。

反過來，如果單純從商業(yè)角度來說，順豐利用自己的平臺優(yōu)勢和數(shù)據(jù)積累，先利用一些成熟機型把業(yè)務(wù)跑起來，同時參照聯(lián)邦快遞和賽斯納的合作模式，去慢慢磨出更合適的機型，或是一條更加穩(wěn)妥的道路。

寫在最后：脫鉤斷鏈與鏈接世界

發(fā)展支線物流航空，中國目前的優(yōu)勢在于強大的實體經(jīng)濟、已經(jīng)大幅激活的下沉市場、其他層面（通信、物流）的成熟基礎(chǔ)設(shè)施，以及電動化、智能化的時代變量注入；同時，不可否認的短板是，國內(nèi)航空供應(yīng)鏈和業(yè)態(tài)的成熟度，相比國外還是有很大的差距，脫鉤斷鏈的風(fēng)險仍然高懸。

與許多其他領(lǐng)域一樣，脫鉤斷鏈短期內(nèi)雖然令人困擾，但“卡脖子”與供不應(yīng)求是一體兩面，只要能替代，面臨買方市場，在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，這對于任何資方和民營力量都是有吸引力的一種前景，所以，只要一時掐不死產(chǎn)業(yè)，長期來看，必然成為本土供應(yīng)鏈發(fā)展的促進因素。

同時，越來越多的民營力量加入，也會激發(fā)央國企成本控制意識的提升，在這樣的業(yè)態(tài)中，國家通過發(fā)改委和工信部的支持，鼓勵更多頭部企業(yè)良性競爭，成為鏈主，共同促進技術(shù)創(chuàng)新和成本降低，這對于小型飛機、通用航空以及低空經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈都是有益的，同時對大型飛機和應(yīng)急軍用需求也是有利的，這是一種國家戰(zhàn)略能力的提升。

另一方面，在當(dāng)前低空經(jīng)濟千帆競渡的局面下，社會的人才和技術(shù)資源有著相對分散的問題，由于中國在航空產(chǎn)業(yè)整體積累并不像西方發(fā)達國家那樣深厚，市場經(jīng)濟條件下，大量初創(chuàng)企業(yè)的資源都比較薄弱，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該集中資源，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該鼓勵競爭，這是發(fā)展“新型舉國體制”的一個新課題。

最后，航空物流產(chǎn)業(yè)是一個天生的全球化產(chǎn)業(yè)，聯(lián)邦快遞（FedEx）和DHL（德國國際快遞聯(lián)合服務(wù)有限公司）每件快遞收十幾美元，而中國順豐和三通一達們已經(jīng)把每單“卷”成十幾二十元人民幣，這早已不是在“卷”人力成本，而是在“卷”新技術(shù)的應(yīng)用體系和生產(chǎn)關(guān)系的快速調(diào)整適應(yīng)，在“卷”誰能把更多人有效地鏈接進更大的經(jīng)濟循環(huán)。

豐鳥折翼，前頭萬木春。

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