文章轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“硅兔賽跑”（ID:sv_race）

作者：Lexie

編輯：蔣豐

科技創(chuàng)投圈近期存在著一個(gè)爭議不斷的話題：

賣床墊、賣牙刷、賣行李箱這些DTC（Direct To Customer直面消費(fèi)者）公司到底算不算科技公司，又值不值得這么高的估值？

近幾年，美國涌現(xiàn)了大量的互聯(lián)網(wǎng)原生品牌，目前已有400多家DTC公司，衣食住行樣樣都有：

他們誕生于網(wǎng)絡(luò)，直接面對(duì)消費(fèi)者，用精美的包裝、動(dòng)人的品牌故事、地鐵廣告、網(wǎng)紅帶貨，快閃店等方式，打造出一種“VIP”的時(shí)髦創(chuàng)新消費(fèi)體驗(yàn)。

但從去年開始，市場風(fēng)向似乎開始轉(zhuǎn)變。

隨著用戶增長成本的上升，大眾的審美疲勞，投資人期待盈利，許多DTC品牌的好日子似乎到頭了。

最近幾家公司分別在生存、上市、收購上遇到了種種難題。每一個(gè)故事都給了我們新的啟發(fā)，讓我們對(duì)這個(gè)行業(yè)有了全新審視。

Brandless: 美版拼多多倒閉

今年2月，美版“拼多多”宣告倒閉，匆匆關(guān)門。

官方給出的解釋是DTC這一市場的競爭過于激烈，Brandless的商業(yè)模式無法自持

一紙聲明，道不盡的唏噓。

2018年軟銀承諾向其投資2.4億美元，是愿景基金第一個(gè)完全關(guān)閉業(yè)務(wù)運(yùn)營的公司。

Brandless創(chuàng)辦于2014年，是以售賣食品、美妝護(hù)膚產(chǎn)品、家具用品為主的電商平臺(tái)，所有商品價(jià)格都是3美元，主打天然有機(jī)性。

Brandless的最大賣點(diǎn)是抹去了中間商的存在，采用供應(yīng)商-平臺(tái)-消費(fèi)者的模式，通過減少包裝、營銷等渠道的中間費(fèi)用來降低成本，從而為消費(fèi)者帶來更物美價(jià)廉的選擇

Brandless的失敗又一次證明了“理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感”這句話。

首先是產(chǎn)品方面，Brandless只擁有400多個(gè)產(chǎn)品種類，相比起來Target、Costco等大型超市都有成千上萬個(gè)SKU。

消費(fèi)者對(duì)于生活用品的選擇大多看方便和忠誠度，而Brandless既不能滿足消費(fèi)者的選擇，又沒有什么獨(dú)特的產(chǎn)品撐場，從而導(dǎo)致消費(fèi)者的復(fù)購率越來越低。

根據(jù)Edison Trends數(shù)據(jù)顯示，在Brandless復(fù)購率只有20%，相比起來Amazon的復(fù)購率卻可以達(dá)到90%以上。

不但沒有達(dá)到利潤和成本方面的優(yōu)勢，Brandless的定位從一開始就不太討好。

它將“無品牌”作為自我品牌進(jìn)行主打的方式有些自相矛盾，這就代表著沒有獨(dú)特賣點(diǎn)、沒有產(chǎn)品差異化等策略。

單靠設(shè)計(jì)精美的網(wǎng)站、鋪天蓋地的地鐵廣告來試圖留住消費(fèi)者，很而這也確實(shí)是目前許多DTC品牌的現(xiàn)狀

根據(jù)福布斯的分析，大多數(shù)DTC公司的定位一般遵從兩個(gè)方向：

一是零售商，像是男裝品牌Indochino 或者是生鮮電商Thrive Market在這個(gè)方向表現(xiàn)都比較好

二是快速消費(fèi)品類公司（CPG - Consumer Packaged Goods），像是剃須刀Harry’s還有牙刷品牌Quip都在本行業(yè)激烈的競爭中突出重圍。

對(duì)于Brandless來說，它既沒有辦法讓價(jià)值3刀的商品登陸各大超商，也無法成為一個(gè)只有400種SKU的零售商，只有成為這場DTC戰(zhàn)爭中的炮灰。

Brandless帶給我們的教訓(xùn)是在今天的消費(fèi)者世界里想要立足，可以沒有“品牌”，但絕不能沒有定位。

知道自己幾斤幾兩和前路怎么走，是直面消費(fèi)者的公司在一頭扎進(jìn)競爭激烈的這一戰(zhàn)場前必須想好的問題。

Harry's: 完美退出沒那么簡單

如果說Brandless告訴我們DTC公司的發(fā)展要有明確的定位，那么Harry’s的故事則表明：

即使公司找好了定位，深受消費(fèi)者的喜愛，似乎一切都按照教科書般的進(jìn)行，如何成功退出也是一個(gè)大問題。

成立于2013年的Harry's可以說是DTC新新品牌中比較成功的一位選手，主要售賣產(chǎn)品包括剃須刀、剃須膏、乳液等產(chǎn)品

發(fā)展模式也是從互聯(lián)網(wǎng)做起，后來還擁有了線下實(shí)體店，類似于Warby Parker的O2O（Online To Offline）模式。

用男士美發(fā)沙龍的方式讓消費(fèi)者能夠近距離體驗(yàn)商品，而且也是采用了DNVB垂直電商的營銷精髓 – 我們不只賣剃須刀，而是簡單舒適的男士生活方式。

去年5月，Edgewell宣布將以13.7億美元的價(jià)格收購Harry’s似乎還是昨天的事情。

Edgewell此舉不只是為了吸納Harry’s的市場份額，同時(shí)也是看好了其運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。

因?yàn)镠arry's的創(chuàng)始人Raider和Katz-Mayfield將會(huì)用他們?cè)陔娚填I(lǐng)域的所長幫助Edgewell產(chǎn)品的線上銷售業(yè)務(wù)

這一新聞曾經(jīng)給了許多DTC品牌希望，讓他們期待被大公司以高價(jià)收購的未來。

但就在2月份，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)（FTC）表示將計(jì)劃組織Edgewell收購Harry's的計(jì)劃，因?yàn)镠arry's代表著剃須刀行業(yè)中最重要的競爭力量之一。

如果它被收購了，那美國的剃須刀產(chǎn)業(yè)又將是Edgewell和寶潔Procter & Gamble兩者壟斷的局面了。

FTC尤其強(qiáng)調(diào)了因?yàn)镠arry’s上架了Target和Walmart實(shí)體超市，成為了Edgewell和Gillette價(jià)格戰(zhàn)的緩沖力量。

這讓Harry’s的兩位創(chuàng)始人感覺非常冤屈，我們太成功也有錯(cuò)了

這個(gè)故事給DTC公司的最大啟發(fā)是，讓他們重新審視退出這一決策，首先是退出的時(shí)機(jī)。

作為挑戰(zhàn)者品牌，在賺的盆滿缽滿成功搶下大比例市場份額之前選擇被收購，或許是能夠避免因“反壟斷”原因而被拒絕的方法之一。

其次是如何退出，被收購還是上市是一個(gè)永恒的討論。

2019年“美國IPO市場的失望年”帶來了估值過高、盈利不足等一系列慘案，讓人對(duì)上市失去了些信心。

DTC寵兒Casper最近的IPO表現(xiàn)也是不慍不火，為DTC公司們的發(fā)展模式帶來了新的拷問。

Casper: 成長與盈利難以兼得

成立于2013年的Casper也是從互聯(lián)網(wǎng)起家，打著做“床墊業(yè)的Warby Parker”的口號(hào)風(fēng)風(fēng)火火的成為了床墊市場的第一家獨(dú)角獸企業(yè)。

與Harry’s和其他DTC公司的營銷模式相同，Casper表示我們不是一個(gè)買床墊的公司，我們售賣的是關(guān)于“睡眠文化”的一切

產(chǎn)品線除了床墊還增加了床架、狗窩、床上用品、床頭柜等，致力于傳播美好的生活方式。

而在零售方面Casper也沒落下，2018年在紐約開啟了第一家睡眠體驗(yàn)店，并計(jì)劃三年內(nèi)在全美開設(shè)200多家店鋪。

Casper在去年3月份獲得了新一輪1億美元融資，投資方包括原有的投資者NEA、IVP、Target，還有新進(jìn)投資人比如家居品牌 Crate & Barrel的創(chuàng)始人Gordon Segal，還有加拿大鵝的CEO Dani Reiss。

這使Casper的總?cè)谫Y額達(dá)到了3.4億美元，估值達(dá)到了11億美元。

但Casper在2月初上市，股價(jià)從起初的17美元到19美元一下子縮水到了12美元

上市當(dāng)日以14.5美元的價(jià)格開盤，當(dāng)日收盤價(jià)格每股13.5美元。

這一遇冷意味著Casper的表現(xiàn)可能并對(duì)不起投資人們對(duì)于它11億美元的估值。

更重要的是，不管是Casper、Brandless、甚至是WeWork都需要考慮的是如何平衡公司快速成長和盈利之間的矛盾。

盈利和收入的平衡聽起來似乎是商業(yè)入門101該考慮的問題。

現(xiàn)實(shí)情況是，近年來隨著投資人的施壓，許多DTC公司急于證明自我，將挑戰(zhàn)行業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)巨頭，搶占市場份額作為第一要?jiǎng)?wù)。

拿Casper舉例，它在2019年前9個(gè)月的銷售總額為3.12億美元，相比前一年同期增長了 20%，毛利率從去年的44.7%增至49.6%。

但與此同時(shí)凈虧損從前一年同期的6420萬美元擴(kuò)大至6740萬美元，許多人認(rèn)為20%的增長與5%的虧損比起來證明Casper還是充滿希望的。

但反對(duì)的聲音認(rèn)為5%的虧損并不是什么值得驕傲的事情，犧牲盈利來收割消費(fèi)者的好日子可能已經(jīng)過去。

Casper的經(jīng)歷昭示著風(fēng)投圈對(duì)于這些DTC品牌的態(tài)度正在走出熱戀期漸漸轉(zhuǎn)冷，VC們對(duì)于這些品牌的期待也高了起來。

成長和盈利都要兩手抓的高要求，讓許多擅長豪擲千金來獲得品牌能見度的公司開始冒冷汗。

根據(jù)Modern Retail的預(yù)測，在2020年許多DTC公司都將在收入增長上碰壁，而這一堵墻大概是3000萬和4500萬美元左右。

這之后如何開辟新的增長渠道，在預(yù)算枯竭之前證明自己將是2020給DTC整個(gè)行業(yè)的考驗(yàn)。

DTC: 這門生意還有救嗎

對(duì)于發(fā)生在這幾個(gè)DTC品牌身上的“霉事”，我們不能一概而論就此否認(rèn)DTC品牌的價(jià)值，但這也確實(shí)給了我們機(jī)會(huì)審視和反思這一行業(yè)的前景和改變。

接下來“直面消費(fèi)者”這一DTC行業(yè)可能會(huì)面臨許多改變。

首先是營銷模式，這一代主力消費(fèi)者對(duì)于消費(fèi)品的渴望并不會(huì)走遠(yuǎn)。

尤其隨著HENRY （High Earner Not Rich Yet）這一族群對(duì)于輕奢產(chǎn)品的渴望越來越強(qiáng)，DTC品牌確實(shí)有潛力革新各個(gè)市場，在定價(jià)上也有自由小貴一點(diǎn)

在增長模式上也需要有所創(chuàng)新，F(xiàn)acebook和Google 廣告模式目前確實(shí)有效。

但這一領(lǐng)域逐漸擁擠，兩大巨頭也在漲價(jià)；鋪天蓋地的廣告對(duì)于擴(kuò)大品牌能見度是有幫助。

但消費(fèi)者的審美疲勞也不是開玩笑，因此找到全新的快速增長渠道刻不容緩

在商業(yè)模式方面，如何盈利將是全新重頭戲挑戰(zhàn)，將公司逐漸轉(zhuǎn)型為大型企業(yè)集團(tuán)的模式或許是一個(gè)好方法。

為消費(fèi)者提供更多的產(chǎn)品選擇，同時(shí)也可以增加經(jīng)營效率和優(yōu)化消費(fèi)者終身價(jià)值。

比如美妝品牌Glossier就漸漸從售賣簡單的化妝品發(fā)展成為了美妝企業(yè)集團(tuán)，推出了Glossier Play這一額外美妝品牌

這一演變的過程中，非常重要的一是如何精確利用消費(fèi)者數(shù)據(jù)，構(gòu)建出一個(gè)全面的消費(fèi)者畫像，使得購物生活的每一步體驗(yàn)都更加完美。

二則是對(duì)于資本使用要更有策略，可以外包的次業(yè)務(wù)不要拖核心業(yè)務(wù)的增長勁頭，發(fā)現(xiàn)了可快速增長的渠道要趁熱打鐵，渠道的選擇上也要多樣化。

DTC是不是一場泡沫，這個(gè)泡沫會(huì)不會(huì)碎，2020會(huì)給我們答案。

但可以肯定的是，前兩年DTC的強(qiáng)勁勢頭已不再，接下來拼的是一場精細(xì)化的戰(zhàn)役。

許多投資人對(duì)這一行業(yè)的洗牌也保持著積極的態(tài)度，因?yàn)槭怯抡呲A得戰(zhàn)爭，弱者被淘汰。

這一輪戰(zhàn)爭過后，將有一大批品牌會(huì)死亡。

但留下的是成長與盈利兼顧的真正贏家，這場改變或許正是行業(yè)所需要的。