觀察者網(wǎng)：剛才提到國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈變長了。你們在當(dāng)?shù)刈鲆恍╉椖康臅r候，比如衛(wèi)星天線鍋和一些零部件什么的，都是從國內(nèi)采購運過去的吧？如果要在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)一個產(chǎn)業(yè)鏈的話，其實是很不容易的。要先從電和鐵路開始，然后簡單的工廠才能逐漸建起來，接著才能有別的東西。

盧玉亮：

對。其實產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展問題，從現(xiàn)在中美之間的對比，或者中國跟其他國家的對比就能體現(xiàn)出來。為什么中國的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)亲钔暾?？其實由很多的基礎(chǔ)決定，包括產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，中國巨大的人口規(guī)模產(chǎn)生基礎(chǔ)市場需求，中國的經(jīng)濟發(fā)展使中國民眾提高了消費能力，又催生了新的需求，又促進產(chǎn)業(yè)升級，如此循環(huán)。

其實我們很多的外貿(mào)導(dǎo)向型產(chǎn)業(yè)鏈只是我們生產(chǎn)發(fā)展之后的自然結(jié)果，是被國內(nèi)的消費驅(qū)動的。包括中國教育發(fā)展、人口素質(zhì)提升的因素，在中國制造發(fā)展和升級過程中，保障工程師人才的供給。所以，我們國家向非洲的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是梯次化的。

四達時代的整套衛(wèi)星電視設(shè)備，包括衛(wèi)星天線、光伏電板、儲能電池、投影設(shè)備、機頂盒、電視機等（觀察者網(wǎng)圖）

觀察者網(wǎng)：說到梯次化轉(zhuǎn)移，我想起中國的“女鞋之王”，他們已經(jīng)在埃塞俄比亞建了園區(qū)，我們確實是按照非洲的工業(yè)基礎(chǔ)，把簡單制造業(yè)、手工業(yè)先培養(yǎng)起來。

盧玉亮：

對，但這區(qū)別于轉(zhuǎn)移過剩產(chǎn)能，它還是以市場需求為起點的，非洲現(xiàn)階段最需要什么？非洲市場有幾個天然特點，首先，它的空間很大，是一個大洲的概念，有3000萬平方公里、12億的人口，而且每年的人口增長率是2.6%。現(xiàn)在全世界的人口增長，大部分都是他們貢獻的。

其次，市場的成長性強，不但空間維度很大，時間維度也很長，值得長期投入。所以我們要有戰(zhàn)略耐心和戰(zhàn)略自信。簡而言之，在非洲，只要走對道路，中國改革開放以來所有的紅利都可以走一遍，比如人口紅利、科技紅利、政策紅利等等。

什么叫紅利？經(jīng)濟學(xué)中有一個觀點：紅利是需求暫時未被滿足。中國企業(yè)或者中國品牌要走出去，面對著那么大的市場、那么大的紅利、那么大的機會，怎么做呢？

首先，要有前瞻性地觀察市場，找準(zhǔn)自身市場角色。比如先看需求，企業(yè)產(chǎn)品跟市場有沒有天然的結(jié)合點？剛才提到的埃塞俄比亞制鞋廠做得非常大，一是因為那邊工人供給豐富、二是因為市場需求本來就非常大。通過產(chǎn)品不斷滿足市場需求，建立起自己的品牌。

其次，非常重要的一個前提是，要愿意把品牌做好。有些人不理解這個話，難道有人不愿意做好品牌？是的，實際上我們很多人在外面并沒有品牌意識。因為目前來講，非洲市場形形色色的機會確實非常多，尤其是對于在中國市場打拼過的人來說，要滿足非洲市場需求的方式也非常多，有很多短平快的方式，確實能夠掙到當(dāng)?shù)氐腻X，但是長期來講損壞企業(yè)的品牌。

從企業(yè)來講，做品牌的意愿，就是要追求可持續(xù)性和自身成長，所謂品牌，其實就是中國企業(yè)在一個市場上信任的積累，是能夠持續(xù)有效穩(wěn)定發(fā)展的基石。品牌的背后是信任，信任就是承諾的兌現(xiàn)，靠什么來兌現(xiàn)？就是產(chǎn)品和服務(wù)，換言之就是用戶的體驗——我買完之后感覺到了價值。如果企業(yè)本身成長性就不高，不追求可持續(xù)性，甚至透支一些當(dāng)?shù)匦湃危呛芏嗍虑槎紵o從談起。

第三，要有品牌的集體意識。要認(rèn)識到中國企業(yè)在海外的品牌不僅代表自己，也不僅代表中國制造業(yè)，還作為一個集體代表中國的國家形象，中國在海外的國家影響力。

我舉一個例子，在非洲，民眾對于中國手機的質(zhì)量；中國鞋子、襪子、衣帽的質(zhì)量；中國五金產(chǎn)品，甚至基建項目的質(zhì)量的認(rèn)識，其實是相通的。非洲民眾在對品牌的認(rèn)知的屬地性是比較強的，中國曾經(jīng)也有這樣的歷史階段，哈日或者哈韓，也有很多人過去信任日本貨、德國貨、美國貨，相信只要是美國的產(chǎn)品就代表高質(zhì)量。這種現(xiàn)象在中國已經(jīng)慢慢改變了，但是在非洲，改變可能是滯后的。

所以我覺得我們的企業(yè)要有集體品牌意識，認(rèn)識到自己的品牌和國家形象也有關(guān)系，如果把這個集體形象做好了，對企業(yè)自身會有好處，反之，也會帶來很大的壞處。品牌集體形象，代表對整個中國制造的信任。

四達在非洲運營的當(dāng)?shù)卣Z言配音大賽，優(yōu)勝者能夠到四達時代北京總部工作，對當(dāng)?shù)厝朔浅Ｓ形?/span>

觀察者網(wǎng)：之前了解到四達時代的品牌在非洲的本地化做得非常出色，各國分公司的本地員工率超過95%，這是如何做到的呢？

盧玉亮：

我覺得原因有兩點，第一我們在海外的數(shù)據(jù)電視服務(wù)是to C業(yè)務(wù)，是面對非洲大眾的。第二，我們的業(yè)務(wù)有更多的服務(wù)屬性，最終希望給非洲大眾提供數(shù)字電視這個服務(wù)。這就要求本地化程度相對高一點。

首先是本地化的內(nèi)容，比如語言，其次是本地化的渠道。我們建了整個貫穿非洲的營銷體系和物流體系，這都需要非常深地去做透。

中方員工去了之后，其實會對當(dāng)?shù)貑T工放權(quán)。因為我們認(rèn)為，作為在非洲的服務(wù)型和運營型企業(yè)，首先非洲面孔最能夠代表非洲，本地人最能代表本地訴求，所以要理解當(dāng)?shù)氐奈幕仨毘浞中湃伪镜厝?。我覺得，中方主要是起劃定大方向的作用，非洲市場的業(yè)態(tài)是，本地人是一定會比我們做得好。這個過程其實就是相互建立信任的過程，需要時間，同時也是品牌成長的過程。

其實本地員工百分之多少，那都是數(shù)字，是一個結(jié)果，而建立信任是一個相互過程。我們相信本地人能夠幫我們把業(yè)務(wù)做好，如果不信任，那么給本地人的工作做得就少，本地人得不到鍛煉和經(jīng)驗，自然無法成長，信任也無法建立，越不信任，越做不成，結(jié)果中方越做越多，本地越做越少，企業(yè)經(jīng)營壓力又使管理者覺得，為了效率必須用中方員工，這就成了惡性循環(huán)。

品牌成長需要投入時間，這就回到前面的話題，運營體現(xiàn)的是定力，扎根本地市場、做好本地服務(wù)，講究戰(zhàn)略信心和戰(zhàn)略耐心。我們四達時代經(jīng)常說自己是一家“從地里長出來”的公司，我們有一種“Farming”思維，就是在一片市場上通過長時間的開拓和精耕細(xì)作，通過長周期的投入獲得長周期的回報，我們認(rèn)為這與中國的國家戰(zhàn)略是匹配的。中國的“一帶一路”倡議提出至今已經(jīng)6年了，這已經(jīng)是很長時間，但中國對非洲的友誼要追溯到“坦贊鐵路”那個年代，中國的外長每年首訪都是非洲。

這區(qū)別于一些國家和企業(yè)的“Hunting”思維，看準(zhǔn)了就撈一把，撈不著就撤退，那恰恰對品牌和信任的建立是不利的。四達時代持續(xù)地看好非洲，深耕非洲，做大企業(yè)更做強品牌。我們也很樂于與中國企業(yè)一起出海，落地非洲，并提供經(jīng)驗上、能力上的借鑒與合作。

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