一手“買”，一手“賣”

在維持主品牌特性的同時，兼顧市場對于非碳酸類飲品的需求，可口可樂在全球范圍內(nèi)開啟了資本擴張的步伐。《零售老板內(nèi)參》（微信ID：lslb168）發(fā)現(xiàn)，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，1997-2016年間可口可樂對外投資了177家食品飲料公司，主要為功能飲料、果汁、茶、酸奶和咖啡等類別。

可口可樂通常以某個區(qū)域市場內(nèi)的細分飲品龍頭作為收購目標，但通常會面臨競爭對手的爭奪，以及反壟斷部門的調查。其中最為中國消費者所熟知的，就是2008年可口可樂收購匯源一事。在宣布了以總價約179.2億港元收購匯源果汁所有股份后，卻因沒有通過反壟斷審批，可口可樂收購匯源果汁的計劃不能完成。

而成功被收購的品牌也沒有并非高枕無憂——2018年初，可口可樂的中東和北非業(yè)務部門選出超過125個表現(xiàn)不佳的品類，至今已經(jīng)下架其中的60％產(chǎn)品，并將在今年年底前將剩下的產(chǎn)品全部退市。

基于“什么都要試試”的路線，可口可樂還在2018年開始涉足酒類飲品業(yè)務，進入氣泡酒“Chu-Hi”市場。這次在日本市場的小步試水，仍舊在全球范圍內(nèi)引起軒然大波。

盡管可口可樂公司宣稱要成為一家“全品類飲料公司”，并強調其在含氣飲料，果汁/乳品/植基飲料，茶飲料/咖啡和非酒精即飲飲料市場里都是全球領導者，但這種依靠資本優(yōu)勢，多線發(fā)展、快速試錯的戰(zhàn)略從另一個角度來看，與“廣撒網(wǎng)，撈大魚”并無差別。

追求產(chǎn)品多元化的同時，可口可樂公司也在不遺余力的讓自己變得更“輕”。2016年起，可口可樂公司開始大力推進其全球范圍內(nèi)的特許經(jīng)營改造，包括出售位于北美、中國、日本、歐洲、非洲的瓶裝業(yè)務、工人及資產(chǎn)。

增長乏力的常態(tài)下，可口可樂寄希望于通過這一舉動縮減成本，提高毛利潤——正如它的對手百事可樂在2011年做的那樣。但對于飲品企業(yè)來說，擁有罐裝廠意味著能夠更好地控制質量并觸及消費群，更靈活的調整產(chǎn)品結構。從長遠來看，剝離這部分業(yè)務可能會帶來面對市場變化和下游零售渠道議價的潛在風險。

也有媒體觀點提出，對于可口可樂來說，究竟是可樂原漿生意，還是它依賴（覆蓋全球的）灌裝廠-渠道-終端所形成的龐大體系更為寶貴？目前看來，他們選擇甩掉后者，但長遠來看影響還未可知，畢竟在可口可樂和百事可樂的歷史上都出現(xiàn)過周期性的買入和賣出罐裝業(yè)務，眼前的剝離也并不等于完全放棄。2017年可口可樂公司年報顯示，盡管公司已經(jīng)售出了大部分罐裝公司，但可口可樂對于相關接收者仍有股權上的參與。

試圖擺脫負面標簽，可口可樂轉型路并不好走

近年來，輿論對于可口可樂也是不甚友好，攝入碳酸飲品影響人體健康的言論就像一頂大帽子扣在可口可樂的頭上，盡管在年輕人群體中，可口可樂以“肥宅快樂水”自居，但這種形象更多基于“宅”、“喪”文化下對于“愿受荼毒”心態(tài)的一種自嘲，實在稱不上什么認可。

此外，可口可樂在開展全球業(yè)務的過程中，出現(xiàn)的一些對于其在水資源、廢棄包裝以及勞動力榨取方面的言論也時有出現(xiàn)，這使得可口可樂已經(jīng)將“可持續(xù)發(fā)展”的相關內(nèi)容掛在官網(wǎng)最明顯的地方。

一面是產(chǎn)品業(yè)務線的更多樣化和復雜，另一面是資產(chǎn)配置的全面輕量化，接連迎來新任CEO和業(yè)務線大變革的可口可樂似乎一頭扎進了“催生出更多10億美元品牌”的品牌狂歡中。

此前發(fā)布的2018年二季度財報顯示，可口可樂第二季度實現(xiàn)營業(yè)收入89億美元，凈收益為23.2億美元，營收同比下滑8%?；蛟S等到收購來的品牌陸續(xù)進入成熟期之時，可口可樂將會迎來大豐收，可那會是幾年后呢？