中國汽車報10月26日消息，經(jīng)過多年的探索和實踐，國內(nèi)汽車零部件行業(yè)形成了這樣一個定論：先進(jìn)技術(shù)買不來。近來，在汽車行業(yè)的一些研討會和論壇上，一些有識之士以各種方式從不同角度強(qiáng)調(diào)了這一觀點。

既然如此，那么國內(nèi)汽車零部件行業(yè)如何獲得先進(jìn)技術(shù)呢？答案只有一個：自主創(chuàng)新。 

自主創(chuàng)新是相對技術(shù)引進(jìn)、模仿來說的一種創(chuàng)造活動，是汽車零部件企業(yè)的靈魂，也是汽車零部件企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉。

汽車零部件企業(yè)自主創(chuàng)新的本質(zhì)是牢牢把握創(chuàng)新關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主動權(quán)，掌握關(guān)鍵技術(shù)的所有權(quán)。自主創(chuàng)新的成果一般體現(xiàn)為新的科學(xué)發(fā)現(xiàn)或擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品。

●建設(shè)人才隊伍●

春秋戰(zhàn)國時期，諸侯爭霸，連年戰(zhàn)火不斷。在那個大變革時代，諸子百家興起，涌現(xiàn)出一大批在中國歷史上赫赫有名的杰出人才。各個諸侯國都在爭霸過程中積極籠絡(luò)人才。令人意想不到的是，曾經(jīng)貧窮落后、被中原各國鄙視為戎狄的秦國統(tǒng)一了天下。秦國能夠逆襲完成統(tǒng)一大業(yè)，靠的是人才政策：招納天下賢才，給予公正待遇，用其所長。

當(dāng)今的汽車零部件市場競爭形勢何嘗不是諸侯爭霸、連年戰(zhàn)火不斷？在這個汽車零部件產(chǎn)業(yè)大變革時代，汽車零部件企業(yè)爭霸同樣需要先進(jìn)的人才戰(zhàn)略和人才培養(yǎng)、任用機(jī)制。

人才是汽車零部件企業(yè)最重要、最直接的資源和生產(chǎn)力。那些世界級汽車零部件企業(yè)無不是求賢若渴的企業(yè)。以人為本、選賢任能、公正待遇是所有跨國汽車零部件公司的價值觀和人才觀。比如，穩(wěn)坐當(dāng)今世界汽車零部件行業(yè)霸主寶座的德國博世集團(tuán)號稱員工是博世最重要的資產(chǎn)、每一位員工的智慧和努力都推動了博世不斷發(fā)展。

多年來，國內(nèi)不少零部件企業(yè)能夠購買發(fā)達(dá)國家先進(jìn)企業(yè)，卻一直買不到先進(jìn)技術(shù)。其根本原因就是：所購企業(yè)原有人才團(tuán)隊不是自己培育起來的。

在人才隊伍建設(shè)方面，國內(nèi)許多汽車零部件企業(yè)沒有形成科學(xué)完整的體系，缺乏總體戰(zhàn)略規(guī)劃和建設(shè)方向的總綱性指導(dǎo)，經(jīng)常遇到問題就臨時提出單獨應(yīng)對方案，各項制度關(guān)聯(lián)不緊密，缺乏長期的戰(zhàn)略性規(guī)劃，對員工的培養(yǎng)欠缺系統(tǒng)的晉升、晉級制度，制約了個人能力發(fā)揮，不能提高企業(yè)整體人才競爭力。

國內(nèi)有些汽車零部件企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)甚至夸大管理的重要性，極力增加和維護(hù)管理層利益，忽視一線員工利益，一味地拉大一線崗位和管理崗位的待遇差距，導(dǎo)致一線崗位的工資待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于管理崗位，甚至造成管理層官僚化，嚴(yán)重違背市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，留不住人才，形成企業(yè)人才“招一批、跑一批、再招一批、再跑一批……”的惡性循環(huán)。這樣的汽車零部件企業(yè)怎么可能建立人才團(tuán)隊？怎么可能積累技術(shù)資源？怎么可能培育自主創(chuàng)新能力？怎么可能建立極其寶貴的技術(shù)創(chuàng)新數(shù)據(jù)庫？怎么可能獲得先進(jìn)技術(shù)？

其實，在那些長盛不衰的跨國汽車零部件公司里，一線崗位和管理崗位的工資待遇差距并不大。這正是跨國汽車零部件公司穩(wěn)定人才隊伍、確保長盛不衰的法寶。

請注意：人才隊伍建設(shè)需要長效激勵機(jī)制。

●“四基”有待進(jìn)一步強(qiáng)化●

工業(yè)“四基”就是核心基礎(chǔ)零部件（元器件）、基礎(chǔ)材料、先進(jìn)基礎(chǔ)工藝和產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)?！八幕敝苯記Q定著產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和可靠性，是工業(yè)整體素質(zhì)和核心競爭力的根基，是國家產(chǎn)業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)。

國內(nèi)汽車工業(yè)長期存在著“重整車和總成輕‘四基’”的問題，導(dǎo)致“四基”發(fā)展路徑不清、政策引導(dǎo)和支持力度不足，沒有形成核心基礎(chǔ)零部件（元器件）、基礎(chǔ)材料企業(yè)群，嚴(yán)重制約國內(nèi)汽車零部件行業(yè)自主創(chuàng)新。

“四基”一直是國內(nèi)汽車零部件行業(yè)的軟肋。比如，經(jīng)過國內(nèi)許多人多年艱苦奮戰(zhàn)，國內(nèi)自主品牌企業(yè)掌握了汽車自動變速器總成技術(shù)，自主開發(fā)出汽車自動變速器總成產(chǎn)品。這是難能可貴的。但是，國內(nèi)核心基礎(chǔ)零部件（元器件）、基礎(chǔ)材料、先進(jìn)基礎(chǔ)工藝和產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)落后，無法滿足國內(nèi)自主汽車自動變速器總成產(chǎn)業(yè)化需求。因此，國內(nèi)自主汽車自動變速器總成產(chǎn)業(yè)化所需基礎(chǔ)零部件（元器件）和先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備不得不從發(fā)達(dá)國家進(jìn)口。比如，國內(nèi)汽車電子芯片市場完全依賴進(jìn)口。國內(nèi)核心基礎(chǔ)零部件（元器件）供應(yīng)受制于人，導(dǎo)致國內(nèi)自主汽車自動變速器總成產(chǎn)業(yè)化受制于人。

夯實“四基”是跨行業(yè)的事。個別企業(yè)和個別行業(yè)怎么努力，都無法夯實“四基”。因此，夯實“四基”需要頂層設(shè)計，需要國家戰(zhàn)略，需要政府引導(dǎo)，需要產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)協(xié)同作戰(zhàn)。

國內(nèi)急需培養(yǎng)一大批小而精的企業(yè)。這些企業(yè)應(yīng)當(dāng)服從頂層設(shè)計和國家戰(zhàn)略，在政府引導(dǎo)下，以分工與協(xié)作為原則，既分工明確，又互相溝通協(xié)作，以實現(xiàn)夯實“四基”這個共同愿望。

政府應(yīng)該出臺既符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律又能有效支持“四基”發(fā)展的財稅政策，加快構(gòu)建投資基金、信貸保險、資本市場等多層級多渠道的投融資體系，建立上下游合作緊密、分工明確、利益共享的政產(chǎn)學(xué)研用一體化新型產(chǎn)業(yè)組織，加快形成有效協(xié)調(diào)的“四基”產(chǎn)業(yè)鏈。

●長期持續(xù)大規(guī)模投資●

汽車零部件產(chǎn)業(yè)是技術(shù)和資金高度密集型產(chǎn)業(yè)。那些跨國汽車零部件公司無不是長期為技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)行大規(guī)模投資的企業(yè)。

國內(nèi)許多汽車零部件企業(yè)資本實力弱小，在技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)方面的投資很少。但可喜的是：國內(nèi)個別有實力的汽車零部件企業(yè)已經(jīng)意識到加大技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)投資力度的重要性，正在持續(xù)加大其投資力度。深圳市航盛電子股份有限公司（簡稱“航盛”）就是這樣的先進(jìn)典型企業(yè)。

近年來，航盛堅持加大技術(shù)創(chuàng)新投資力度，將技術(shù)創(chuàng)新投資在銷售收入中所占比例從3%提升至10%。

在全世界汽車產(chǎn)業(yè)界，很多一流企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投資在銷售收入中所占比例僅在3%至5%之間。顯然，航盛的這個“10%”是很高的，也是許多汽車零部件企業(yè)做不到的。這么高的技術(shù)創(chuàng)新投入，必然對企業(yè)的運營和利潤有不小的影響，很容易招致股東反對。

在這方面，深圳市航盛電子股份有限公司總裁楊洪確實也糾結(jié)過。

汽車電子市場競爭猶如長跑賽，賽的是耐力。如果企業(yè)不在技術(shù)創(chuàng)新方面加大投資力度，就不能建成技術(shù)創(chuàng)新體系，就沒有耐力，也就沒有未來的輝煌。

企業(yè)獲取先進(jìn)技術(shù)，只能持續(xù)不斷地增加投資，培育強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊，建立規(guī)范的技術(shù)創(chuàng)新體系，長期積累。

經(jīng)過激烈的思想斗爭，楊洪堅定了加大技術(shù)創(chuàng)新投資力度的信念。他多次與股東溝通，說服了他們。

在創(chuàng)業(yè)第一個10年里，航盛生產(chǎn)規(guī)模不是很大，盈利能力卻并不弱。在創(chuàng)業(yè)第二個10年里，航盛生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了很多，盈利卻沒有增長那么多。其原因就是航盛為提升技術(shù)創(chuàng)新能力加大了軟件設(shè)備購置、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和開發(fā)團(tuán)隊培育等方面的投資力度。這樣，航盛賺的錢沒有繳納的稅多，繳納的稅沒有技術(shù)開發(fā)投資多。

隨著持續(xù)投資技術(shù)創(chuàng)新，航盛不斷健全技術(shù)創(chuàng)新體系，主導(dǎo)產(chǎn)品不斷升級，出現(xiàn)產(chǎn)品高端化與多功能整合的趨勢：車載信息娛樂系統(tǒng)向車聯(lián)網(wǎng)升級，電子控制系統(tǒng)向自動駕駛系統(tǒng)發(fā)展，新能源汽車控制系統(tǒng)不斷優(yōu)化升級。航盛技術(shù)創(chuàng)新實力越來越足，國內(nèi)外越來越多的客戶選擇航盛為供應(yīng)商。

愿國內(nèi)汽車零部件行業(yè)像航盛這樣加大技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新投資力度的企業(yè)越來越多。

●體制機(jī)制創(chuàng)新勢在必行●

那些體制機(jī)制靈活的民營汽車零部件企業(yè)和混合所有制汽車零部件企業(yè)能夠迅速響應(yīng)市場需求，適應(yīng)能力強(qiáng)，不斷發(fā)展壯大。許昌遠(yuǎn)東傳動軸股份有限公司（簡稱“遠(yuǎn)東傳動”）就是這樣的先進(jìn)典型企業(yè)。

2003年，遠(yuǎn)東傳動前身許昌汽車傳動軸總廠剛剛度過50歲生日，未老先衰。經(jīng)過一系列改革，這個許昌縣最大的國有企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，擺脫破產(chǎn)的陷阱。但是，上億元的債務(wù)負(fù)擔(dān)仍然沉重地壓在這個弱不禁風(fēng)的國有企業(yè)身上，體制的束縛仍然讓時任廠長的劉延生放不開手腳。

古希臘科學(xué)家阿基米德說：“給我一個支點，我就能撬動地球?！睂⒀由鷣碚f，這個支點就是改制。

就在這個時候，改制的春風(fēng)吹來。

“建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)政府職能轉(zhuǎn)變，建立完善的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制?！薄爱a(chǎn)權(quán)清晰，責(zé)任分明，政企分開，管理科學(xué)?！逼髽I(yè)改制的政策猶如一場及時雨，滋潤著劉延生的心田。

劉延生說：“如果我們企業(yè)通過股份制改造，實現(xiàn)上市，然后再借助資本市場力量，就能夠迅速發(fā)展壯大，成為引領(lǐng)國內(nèi)汽車傳動軸行業(yè)的旗幟。”

改制談何容易？風(fēng)險和壓力都很大。

萬一改制失敗，全部職工失業(yè)，怎么辦？

壓力來自上級主管部門和企業(yè)管理層怕?lián)?zé)任。在募集入股時，許多人（包括企業(yè)高層個別領(lǐng)導(dǎo)）顧慮重重，不愿意出資。有人甚至公開放言：“入股將變成零。”

劉延生也不知道企業(yè)改制能否成功。但是，他堅信：“改制是這家國有企業(yè)惟一的出路，是拯救這家國有企業(yè)惟一的辦法。不改不行。非改不可?！?

在巨大壓力之下，劉延生冒著極大風(fēng)險，組建企業(yè)改制領(lǐng)導(dǎo)小組，制定企業(yè)改制方案，清產(chǎn)核資，申請評估……

經(jīng)過半年多緊張工作，許昌汽車傳動軸總廠在2004年6月整體改制為許昌遠(yuǎn)東傳動軸有限公司，與職工重新確立勞動關(guān)系，接續(xù)其養(yǎng)老金和失業(yè)保險金，建立并完善法人治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)制度。

隨后三年，遠(yuǎn)東傳動借助汽車行業(yè)形勢快速好轉(zhuǎn)的機(jī)遇，奮力拼搏，通過債務(wù)重組，甩掉沉重包袱，還清所有債務(wù)，實現(xiàn)“既無外債，又無內(nèi)債”。

遠(yuǎn)東傳動脫貧，輕裝上陣，購置現(xiàn)代化設(shè)備，擴(kuò)大產(chǎn)能，快速前進(jìn)。

2006年，這家企業(yè)傳動軸年產(chǎn)量從改制前的35萬套猛增到72萬套，銷售收入從改制前的24367萬元猛增到62636萬元。在當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)考察這家企業(yè)二期工程時，一向處事低調(diào)的劉延生高調(diào)宣布：“改制讓企業(yè)減輕包袱，改制給企業(yè)增添了活力。政府給企業(yè)選擇改制這條道路，是完全正確的、可行的！”

改制六年后，遠(yuǎn)東傳動成功在深圳證券交易所掛牌上市，成為國內(nèi)傳動軸行業(yè)第一家、也是惟一上市公司。

隨著研究開發(fā)能力、工藝水平、產(chǎn)品質(zhì)量與國際接軌，遠(yuǎn)東傳動國際知名度大幅攀升，沃爾沃、約翰迪爾等客戶紛至沓來，洽談業(yè)務(wù)，尋求合作。

遠(yuǎn)東傳動現(xiàn)任董事長劉延生說：“遠(yuǎn)東傳動已經(jīng)成為世界上小有名氣的傳動軸制造商，正在朝著世界頂級傳動軸供應(yīng)商大步邁進(jìn)。沒有改制，就沒有今天的遠(yuǎn)東傳動?！?

人們必須用全新的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)鏈理念來認(rèn)識國有經(jīng)濟(jì)和民營經(jīng)濟(jì)。

國有企業(yè)和民營企業(yè)已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈。多數(shù)國有企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)鏈上游，在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和重型制造業(yè)等領(lǐng)域發(fā)揮作用。民營企業(yè)越來越多地提供制造業(yè)產(chǎn)品特別是消費品。兩者高度互補(bǔ)、互相合作、互相支持。未來，中國經(jīng)濟(jì)將沿著這個方向走上高質(zhì)量發(fā)展道路。國家應(yīng)當(dāng)大力推動市場在資源配置中起決定性作用的汽車零部件等大眾消費品行業(yè)市場化發(fā)展，應(yīng)該進(jìn)一步放開汽車零部件企業(yè)股份制，減少國有股在汽車零部件企業(yè)股份中的比例。

汽車零部件企業(yè)應(yīng)該可以選擇民間資本控股或國有資本少量持股或完全民營化發(fā)展模式。

和汽車零部件產(chǎn)業(yè)一樣，華為、中興所在的通訊產(chǎn)業(yè)屬于充分競爭的市場化產(chǎn)業(yè)。20世紀(jì)90年代，國有企業(yè)中興非常具有市場競爭優(yōu)勢，與華為不分伯仲。后來，“全員持股”的民營企業(yè)華為比改革為混合所有制企業(yè)的中興更能充分參與市場競爭，迅速超越中興?，F(xiàn)在，華為年營業(yè)收入已經(jīng)是中興的5倍。

當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)處在“三期（增長速度換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期、前期刺激政策消化期）疊加”階段。增長速度換擋期，是經(jīng)濟(jì)規(guī)律所決定的。結(jié)構(gòu)調(diào)整陣痛期，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變的主動選擇。前期刺激政策消化期，是化解深層次矛盾的必經(jīng)階段。有些體制機(jī)制僵化的汽車零部件企業(yè)墨守成規(guī)，不能及時轉(zhuǎn)型，經(jīng)營很困難。因此，國內(nèi)汽車零部件企業(yè)的體制機(jī)制改革空間還很大。一些汽車零部件企業(yè)遭遇困難的階段，正好是企業(yè)家大有作為的階段，敢作為的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)改革企業(yè)體制機(jī)制。

遇到困難的國有汽車零部件企業(yè)可以讓民營企業(yè)持股，以求提高效率。具備條件的民營企業(yè)應(yīng)該在汽車零部件產(chǎn)業(yè)重組中發(fā)揮積極作用，對同行業(yè)一些有競爭潛力卻陷入困境的中小企業(yè)進(jìn)行兼并重組。

國內(nèi)自主汽車零部件產(chǎn)業(yè)務(wù)必深化體制機(jī)制改革，以產(chǎn)業(yè)價值鏈和產(chǎn)業(yè)格局為主線，以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動，以國際化為重要導(dǎo)向，苦練內(nèi)功，進(jìn)而實現(xiàn)跨越式發(fā)展。