本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公號“故事硬核” （ID：thecorestory），文|林珊珊、李炫特。

“是時候變革了”

馬化騰快步走進北京西三環(huán)的一間會議室，沒有停頓，開始接受故事硬核的采訪。這是2018年12月18日下午，4小時前，他還坐在人民大會堂主席臺第二排，在軍樂聲里接過獎牌，獲得了“改革開放四十周年先鋒人物”的稱號。

馬化騰已經(jīng)想的很清楚了。他會禮貌地傾聽我們插入的問題，簡潔答完，又迅速回到自己的思路上。他不怎么表露情緒，也很少展開身體語言，但態(tài)度直接，甚至于坦白。

很難說這是他人生中第幾個高峰，在改革開放40周年、騰訊公司20年的歷史節(jié)點，提到即將逝去的2018，馬化騰說，“（這是）危機感很強的一年。”

馬化騰有種天生的理性。騰訊高級顧問楊國安說，聽到不同意見，馬化騰的典型反應(yīng)是“也有道理”。當(dāng)他表達不滿，通常會說“還行”，說“不太好吧”已經(jīng)算非常嚴厲。共事十多年的總辦成員們也說，很少見他情緒波動。

然而在剛剛過去的2018年，幾位伙伴都提到感受到了馬化騰的壓力。

劇烈變動從年初就開始了。1月以來，騰訊股價下跌40%，市值蒸發(fā)萬億；政策方面，游戲版號停發(fā)，行業(yè)一片哀嚎；不利輿情順勢撲來，蔓延進4萬員工的內(nèi)網(wǎng)，引發(fā)了對于公司戰(zhàn)略的困惑：騰訊究竟有沒有夢想？

做一家受人尊敬的公司是騰訊最大的愿景。但外部批評在內(nèi)部輕易引發(fā)了員工的共鳴，讓騰訊高層意外?！拔覀儗?nèi)、對外溝通都存在問題?！币晃或v訊高管說，過去這一年，“壓力慢慢、慢慢蓄積起來”。

騰訊的危機究竟是哪一種？問題傳遞到公司總辦（騰訊的最高管理層），總辦成員們激烈討論，“到底我們現(xiàn)在是傷風(fēng)感冒了，還是一個比較嚴重的病？”楊國安在騰訊濱海大廈辦公室里回憶。他組織一連串會議，一個月后得出診斷結(jié)果：不是傷風(fēng)感冒，而是真正的、重大的危機。

楊國安找到騰訊集團總裁劉熾平，關(guān)于危機應(yīng)對的討論最終聚焦到一個問題上：是時候架構(gòu)變革了嗎？

巨頭公司一旦變革總是需要大決心、伴隨大風(fēng)險，好比疾馳中的重卡換引擎，換的過程還不許減速。在騰訊20年的歷史上，總共只進行過三次組織架構(gòu)調(diào)整，上一次還是在3Q大戰(zhàn)之后，以一系列自省動作及一場架構(gòu)調(diào)整，將自己推上了移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮之巔。

“我們經(jīng)歷了一段很好的時間?！被貞浤莻€節(jié)點，劉熾平說。而眼下，他感覺，“這個好日子有點被打破了?！?

他感慨道，“大家一起打江山的時候，凝聚力相當(dāng)強的。到后面好像大局已定，江山已穩(wěn)了，反而凝聚力是有所下降的?！彼慕Y(jié)論是，公司管理需要升級，團隊心態(tài)需要提升。

劉熾平對楊國安說，“是時候了?！?

談話到了馬化騰那里，他意識到，4萬員工渴望變革，期待公司“有一個求變的心態(tài)，而不是聽著外面指責(zé)，無動于衷”。

架構(gòu)調(diào)整的想法他已經(jīng)醞釀了一年，“是時候了?！彼f。

△2018年12月18日下午，馬化騰接受故事硬核的采訪。 攝影 | 吳家翔

在香港餐廳的小包廂

十多年來，騰訊最高決策機構(gòu)“總辦”，保持著隔周周二開例會的傳統(tǒng)。2018年9月第二周，總辦會卻被轉(zhuǎn)移到香港一家餐廳的小包廂。

對開會選址，馬化騰進門時有些迷惑。然后他被沒收了手機。其他人也是。包廂只有一張圓桌，為了全員上桌，十幾位總辦高管只好依次卡進座位，“胳膊肘挨著胳膊肘”，團成一個圈。

但全新的會議制度立刻使他們忘了這些。設(shè)計議程的是楊國安，他準備了一枝儀式感小花，按次序推向桌沿。收花人被要求診斷騰訊——“你現(xiàn)在就是CEO了”——必須正面回答公司面臨什么真問題，應(yīng)該如何解決。

首輪小花發(fā)給了馬化騰?！八戎v困擾，要打開尺度，”回憶時楊國安眨眨眼睛，“這樣大家就知道能夠講到多深?！?

馬化騰一口氣講了數(shù)個真問題，其一如戰(zhàn)略問題，云到底是不是騰訊最重要的、一定要做的？其二如組織架構(gòu)問題，確實需要調(diào)整——他停住，提問，“騰訊一兩千個總監(jiān)級干部里，30歲以下的有多少？”

答案是不到十人。

“這事兒對Pony（馬化騰）、對我們刺激都很大?！彬v訊的與會高級副總裁郭凱天回憶，“你想想當(dāng)時創(chuàng)辦騰訊的時候幾位創(chuàng)始人多大呢？”——回到深圳后，每位總辦成員都接到了裁撤中干、為年輕人騰位置的任務(wù)。

在騰訊公司20周年的會議上，劉熾平表態(tài)，在未來一年內(nèi)，有10%不再勝任的管理干部要退。“尤其在中干這個領(lǐng)域，”他態(tài)度堅決，“我們幾個月之內(nèi)很快地會完成10%的目標(biāo)。”他希望公司能真正形成“能上能下”的新文化。

像楊國安希望的那樣，領(lǐng)到小花的每個人都“講了心里話”，有很多問題很尖銳。比如一個以社交為優(yōu)勢的公司竟出現(xiàn)了溝通障礙。

總辦成員們困擾于員工心態(tài)“脆弱”。這種脆弱是，內(nèi)部不能很好地理解公司真正的戰(zhàn)略和意圖，業(yè)務(wù)一旦不順利，士氣就開始波動。管理方式是時候改變了。

尺度前所未有。午餐被拖到3點，晚餐則是9點。那種感染力是真實可觸的，在場的每個人都知道，有些內(nèi)核的東西從此刻起不同以往了?！八羞@些事兒匯集到一起，你會覺得歷史時期變了。”一位騰訊高管說，“就是要變革的時間點到了?！?

△騰訊總辦成員在組織架構(gòu)調(diào)整后的合影。