國外品牌為何超過國內：

1.國內運動品牌營銷力度大、設計研發(fā)投入少，產品同質化嚴重：2011年，國內6大品牌投入廣告的費用高達49.77億元，但投入到研發(fā)的費用卻僅有9億元，遠低于營銷費用，而阿迪達斯和耐克已經有幾十年的研發(fā)歷史和渠道經驗，科技性和品牌口碑更受消費者信任；

2.價格戰(zhàn)消耗品牌形象：國內品牌采取價格戰(zhàn)，頻繁打折，影響了品牌形象，難以擺脫“便宜但品質低”的固有印象，為清理庫存大幅打折甚至將品牌定位帶入低端行列；

3.國內運動品牌定位三四線城市，國外品牌定位一二線城市，從一二線向下滲透易，從三四線向上遷移難：這一點在經歷品牌重塑的李寧身上體現(xiàn)得尤為明顯，國產運動品牌在沒有設計研發(fā)能力、沒有好產品的情況下強行拔高的定位轉型之路行不通。

品牌重塑戰(zhàn)略：2010年，李寧將LOGO變?yōu)橐浴袄顚幗徊鎰幼鳌睘樵偷母屿`動的新LOGO；將自2002起用的口號“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”；將消費人群定位為“90后”，品牌定位為“時尚、酷、全球視野”，大幅提高產品價格，意圖進軍高端市場；推出一系列以“90后李寧”為主題的廣告，并將這一主題滲透到了銷售渠道中。

李寧品牌重塑原因：

1.原來受李寧個人形象吸引、見證李寧輝煌的消費者消費能力隨著年齡的增長逐漸減弱，品牌亟需吸引新生代客戶群；

2.經過了2008年的蓬勃增長，李寧的野心走向了國際化，為實現(xiàn)這一目標李寧需要提升品牌定位和價格。

定位偏差，品牌重塑戰(zhàn)略未能達到預期效果：李寧的主要消費者群體為見證了李寧輝煌的“70后”“80后”，對廣為人知的口號“一切皆有可能”和初始Logo的擯棄以及鋪天蓋地的“90后李寧”的廣告直接拋棄了“80后”“70后”的忠實客戶，同時由于“90后”群體并不了解李寧和李寧這個品牌的故事，生硬的品牌轉型并沒有吸引到“90后”客戶群；大幅度提價又拋棄了原來有利的二三線定位和高性價比優(yōu)勢，在價格上直接與阿迪達斯、耐克爭鋒，產品的質量和口碑卻無法與這些國際品牌相比，導致消費者大量流失，強行拔高定位的李寧并沒有因此走向“國際化”，卻使品牌定位陷入了尷尬的境地，為之后的“滑鐵盧”埋下了伏筆。

安踏何以趕超李寧：

1.安踏渠道結構更加扁平化：李寧的經銷商由大區(qū)分區(qū)向下延伸，而安踏由分公司的銷售營運部統(tǒng)一控制，同時安踏對于重要的加盟店會選擇入股，有的甚至能達到51%的入股水平，因此安踏對加盟商和經銷商的控制力較其他國產運動品牌更強，對市場的反應速度更快，零售能力更強，2014年李寧的庫存周轉天數(shù)及應收賬款周轉天數(shù)分別為108天、71天，而安踏分別為57天、35天；

2.安踏轉型迅速：安踏率先完成由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉型，采取全價值鏈管理模式。安踏集團董事局主席丁世忠對于安踏的轉型總結了以下四點：“一是信息化，通過ERP系統(tǒng)、SAP軟件，實現(xiàn)全國大部分安踏專賣店的信息統(tǒng)一；二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨；三是把零售標準覆蓋到全國每一家店；四是回歸創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，帶著高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題”；

3.安踏品牌定位相對清晰：安踏自有品牌一直以來保持大眾化定位，2009年通過收購Fila進軍了中高端市場。而李寧品牌定位卻一直搖擺，尤其是2010年品牌的轉型，嚴重影響了李寧的品牌形象，迷惑了消費者對品牌風格的認識。

李寧的應對：1.優(yōu)化渠道結構：CEO金珍君為了避免對經銷渠道的過度依賴，加強李寧對市場的感知能力，直接接觸消費者，而采取了強化直營渠道的策略。直營店的數(shù)量從2012年的631個提升到了2014年的1202個，累計增加了571個，累計增長率為90%；

2.李寧品牌重新定位中低端，專注五大核心業(yè)務：李寧重新將品牌定位調整到以高性價比為優(yōu)勢的中端市場，并在中端市場占有超過30%的市場份額。同時，將主要精力集中到五大業(yè)務上，提升李寧專業(yè)化形象；

3.新建快速反應的業(yè)務模式：為了提高零售能力和庫存管理效率，李寧采取了創(chuàng)新的供貨模式并建立了快速反應的零售業(yè)務平臺，李寧優(yōu)化了訂貨、補貨和存貨調配系統(tǒng)，并根據(jù)每天零售店的銷售情況預測需求，合理調配存貨，并調整供應鏈的產品開發(fā)風向和產量。

李寧有所好轉但仍然虧損：2012年-2014年，李寧的庫存金額分別下降了17%，15%，5%，庫存結構得到了優(yōu)化，新品銷售額和占總銷售比提升，售罄率和零售同比也隨之提升，銷售情況逐漸好轉，但依然沒有擺脫虧損的狀態(tài)。李寧仍然需要改變。

4.3 復蘇的原因：轉型“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”

行業(yè)回暖，李寧復蘇：經過了行業(yè)形態(tài)的“關店潮”，主要運動品牌營收和凈利潤逐漸回暖。市場回暖，李寧逐步復蘇，應收賬款周轉天數(shù)及庫存周轉天數(shù)在行業(yè)內下降明顯。

創(chuàng)始人李寧回歸：2014年底，沒能逆轉李寧局勢的職業(yè)經理人金珍君黯然退任，創(chuàng)始人李寧回歸，擔任CEO，李寧回歸后，將公司口號由“讓改變發(fā)生”改回“一切皆有可能”，確立“提供李寧品牌體驗價值”的目標，公司由體育裝備提供商轉型為“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”；開通微博，與消費和密切互動，加強了用戶黏性；重啟多品牌戰(zhàn)略，獲得Danskin在中國大陸和澳門地區(qū)的獨家經營權，推出自營品牌李寧YOUNG，并與小米合作推出新一代智能跑鞋。?李寧回歸的意義：

1.穩(wěn)定軍心：經歷了連續(xù)虧損的李寧亟需穩(wěn)定軍心，一直陪伴著公司的創(chuàng)始人兼靈魂人物李寧是最佳人選；

2.李寧具有體育人優(yōu)勢：作為昔日的“體操王子”，李寧擁有作為體育人得天獨厚的資源和見解；

3.提升管理層決策的執(zhí)行力：空降的職業(yè)經理人面對中國傳統(tǒng)本土運動企業(yè)李寧可能有水土不服的風險，使職業(yè)經理人的決策缺乏執(zhí)行力，難以保證各部門合作運營效率，李寧的創(chuàng)始人身份以及長期以來對于公司和行業(yè)的了解可以使李寧公司的決策執(zhí)行力提高。

李寧回歸后公司向“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”轉型：以產品、渠道、零售運營能力為三大支柱，輔以多維度的營銷策略，致力于提供與數(shù)字化結合的李寧體驗式價值。

采取一系列舉措優(yōu)化渠道結構、提升渠道效率：

1.執(zhí)行單店差異化策略：李寧明確了店鋪分類，將店面分為綜合店和品類店，根據(jù)品類屬性提供靈活的購買體驗，

2.加強對經銷商的支持和管控：截止2018年中，李寧核心品牌重點經銷商共計31家，李寧通過對核心經銷商的塑造和管理，把握了經銷渠道的信息反饋，為其他經銷商做出參照；

3.優(yōu)化渠道結構：李寧關閉虧損店鋪，改造低效店鋪，推進商店位置優(yōu)化和擴面整改，著力于開盈利能力強、具有體驗概念的大型店鋪，提升終端運營效率；

4.全渠道布局：開拓線上銷售渠道，完善線上線下一體化運營模式，為消費者帶來全渠道購物體驗。電商收入及收入占比逐年提高，2017年電商收入同比增長30.7%，電商收入占總收入的19.31%。

渠道結構的優(yōu)化和效率的提升帶來李寧周轉情況改善：2015-2017年李寧的庫存周轉天數(shù)由104天改善到79天，應收賬款周轉天數(shù)由69天改善到51天。

打造零售運營閉環(huán)：強化零售運營結構，提升商品規(guī)劃、產品研發(fā)、貨品銷售組合、店面銷售、尾貨處理、現(xiàn)金回流六個方面的零售運營能力。

建立精準快速的商品研發(fā)上市、供給及銷售體系：

1.改革商品運營模式：結合市場調整長、短生命周期的產品組合，針對南北市場差異進行產品設計、組貨、折扣等一系列精細化管理；

2.加強單店的零售運營管理：完善精準快速的供應機制，建立以消費者需求為導向的單店訂貨模式，細化品類店的運營服務標準，升級智能化店務管理系統(tǒng)；

3.改善店鋪形象提升店鋪展示能力：根據(jù)不同市場開發(fā)不同形象的店鋪，滿足不同消費者的消費需求；

4.加強培訓提升終端銷售人員業(yè)務能力：通過李寧培訓體系進行線上線下一體化培訓機制提升“中國李寧服務+”的銷售、服務水平。

庫齡狀況優(yōu)化：2015年公司存貨金額由2014年的14.18億元降低到11.29億元并基本維持穩(wěn)定，2015-2017年，公司12個月以上存貨占比由28%降低到14%，7-12個月存貨占比由17%降低到11%。

公司盈利能力提升：2015-2017年，毛利率由45.0%提升到47.1%，凈利率由0.2%提升到5.8%。

同店和訂貨會情況好轉：2018年上半年整體同店銷售取得高單位數(shù)增長；特許經銷商于訂貨會的李寧品牌產品訂單(不包括李寧YOUNG)連續(xù)19個季度取得按年增長。李寧2018年二三四季度訂貨會均實現(xiàn)同比10%-20%低段增長，于2018年6月份舉辦的2019年第一季度訂貨會獲得高單位數(shù)增長。

贊助體育賽事提升李寧專業(yè)化形象，聚攏消費者：李寧自主舉辦了“3+1”街頭籃球賽，聚集熱愛籃球的年輕人并傳播李寧的體育精神。2017年李寧10公里路跑聯(lián)賽分別在廣州、昆明、重慶、上海、寧波、西安和深圳等14個城市舉辦，參與人數(shù)近4萬人。

國際時裝周為李寧帶來爆炸式的關注度，將“潮流”“國際化”“李寧”“國貨”等標簽與李寧聯(lián)系起來，改變過往消費者對李寧的認識，強調了李寧國產運動品牌形象：2018年2月，李寧以“悟道”（國人之心悟，為人之正道）為主題在紐約時裝周辦了一場秀，成為國內第一家登上時裝周的運動品牌。秀款大量運用“中國李寧”和“中國風”的元素，產品不乏對過去經典運動服致敬的設計。紐約時裝周期間，李寧的百度指數(shù)迅速上升，遠超安踏、耐克和阿迪達斯，#中國李寧#的微博話題討論量達到7800萬。2018年6月，李寧以“中國李寧”為主題參加巴黎時裝周，再次強調了李寧作為中國本土品牌的潮流和國際化。

5.風險提示

1. 宏觀環(huán)境悲觀風險：國內運動品牌產能及市場集中在國內，容易受到國內原材料價格上升、行業(yè)規(guī)模下降等影響，宏觀環(huán)境的悲觀可能會影響李寧的盈利能力和增長情況。

2. 市場競爭風險：國內運動品牌行業(yè)集中度高，中低端國產運動品牌產品同質化嚴重，競爭激烈，高端的國外品牌表現(xiàn)遠超國內品牌，國外品牌的流入和國產運動品牌的競爭可能影響李寧的發(fā)展。

3. 消費者需求轉變風險：消費者偏好容易影響運動鞋服行業(yè)的競爭格局，消費升級可能導致消費者的需求由中低端產品轉向高端產品，李寧存在消費者流失風險。