國外品牌為何超過國內(nèi)：

1.國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌營銷力度大、設(shè)計(jì)研發(fā)投入少，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重：2011年，國內(nèi)6大品牌投入廣告的費(fèi)用高達(dá)49.77億元，但投入到研發(fā)的費(fèi)用卻僅有9億元，遠(yuǎn)低于營銷費(fèi)用，而阿迪達(dá)斯和耐克已經(jīng)有幾十年的研發(fā)歷史和渠道經(jīng)驗(yàn)，科技性和品牌口碑更受消費(fèi)者信任；

2.價(jià)格戰(zhàn)消耗品牌形象：國內(nèi)品牌采取價(jià)格戰(zhàn)，頻繁打折，影響了品牌形象，難以擺脫“便宜但品質(zhì)低”的固有印象，為清理庫存大幅打折甚至將品牌定位帶入低端行列；

3.國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌定位三四線城市，國外品牌定位一二線城市，從一二線向下滲透易，從三四線向上遷移難：這一點(diǎn)在經(jīng)歷品牌重塑的李寧身上體現(xiàn)得尤為明顯，國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌在沒有設(shè)計(jì)研發(fā)能力、沒有好產(chǎn)品的情況下強(qiáng)行拔高的定位轉(zhuǎn)型之路行不通。

品牌重塑戰(zhàn)略：2010年，李寧將LOGO變?yōu)橐浴袄顚幗徊鎰?dòng)作”為原型的更加靈動(dòng)的新LOGO；將自2002起用的口號(hào)“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”；將消費(fèi)人群定位為“90后”，品牌定位為“時(shí)尚、酷、全球視野”，大幅提高產(chǎn)品價(jià)格，意圖進(jìn)軍高端市場(chǎng)；推出一系列以“90后李寧”為主題的廣告，并將這一主題滲透到了銷售渠道中。

李寧品牌重塑原因：

1.原來受李寧個(gè)人形象吸引、見證李寧輝煌的消費(fèi)者消費(fèi)能力隨著年齡的增長(zhǎng)逐漸減弱，品牌亟需吸引新生代客戶群；

2.經(jīng)過了2008年的蓬勃增長(zhǎng)，李寧的野心走向了國際化，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)李寧需要提升品牌定位和價(jià)格。

定位偏差，品牌重塑戰(zhàn)略未能達(dá)到預(yù)期效果：李寧的主要消費(fèi)者群體為見證了李寧輝煌的“70后”“80后”，對(duì)廣為人知的口號(hào)“一切皆有可能”和初始Logo的擯棄以及鋪天蓋地的“90后李寧”的廣告直接拋棄了“80后”“70后”的忠實(shí)客戶，同時(shí)由于“90后”群體并不了解李寧和李寧這個(gè)品牌的故事，生硬的品牌轉(zhuǎn)型并沒有吸引到“90后”客戶群；大幅度提價(jià)又拋棄了原來有利的二三線定位和高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，在價(jià)格上直接與阿迪達(dá)斯、耐克爭(zhēng)鋒，產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑卻無法與這些國際品牌相比，導(dǎo)致消費(fèi)者大量流失，強(qiáng)行拔高定位的李寧并沒有因此走向“國際化”，卻使品牌定位陷入了尷尬的境地，為之后的“滑鐵盧”埋下了伏筆。

安踏何以趕超李寧：

1.安踏渠道結(jié)構(gòu)更加扁平化：李寧的經(jīng)銷商由大區(qū)分區(qū)向下延伸，而安踏由分公司的銷售營運(yùn)部統(tǒng)一控制，同時(shí)安踏對(duì)于重要的加盟店會(huì)選擇入股，有的甚至能達(dá)到51%的入股水平，因此安踏對(duì)加盟商和經(jīng)銷商的控制力較其他國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌更強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度更快，零售能力更強(qiáng)，2014年李寧的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為108天、71天，而安踏分別為57天、35天；

2.安踏轉(zhuǎn)型迅速：安踏率先完成由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉(zhuǎn)型，采取全價(jià)值鏈管理模式。安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠對(duì)于安踏的轉(zhuǎn)型總結(jié)了以下四點(diǎn)：“一是信息化，通過ERP系統(tǒng)、SAP軟件，實(shí)現(xiàn)全國大部分安踏專賣店的信息統(tǒng)一；二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨；三是把零售標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到全國每一家店；四是回歸創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，帶著高管走遍中國所有的地級(jí)市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題”；

3.安踏品牌定位相對(duì)清晰：安踏自有品牌一直以來保持大眾化定位，2009年通過收購Fila進(jìn)軍了中高端市場(chǎng)。而李寧品牌定位卻一直搖擺，尤其是2010年品牌的轉(zhuǎn)型，嚴(yán)重影響了李寧的品牌形象，迷惑了消費(fèi)者對(duì)品牌風(fēng)格的認(rèn)識(shí)。

李寧的應(yīng)對(duì)：1.優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)：CEO金珍君為了避免對(duì)經(jīng)銷渠道的過度依賴，加強(qiáng)李寧對(duì)市場(chǎng)的感知能力，直接接觸消費(fèi)者，而采取了強(qiáng)化直營渠道的策略。直營店的數(shù)量從2012年的631個(gè)提升到了2014年的1202個(gè)，累計(jì)增加了571個(gè)，累計(jì)增長(zhǎng)率為90%；

2.李寧品牌重新定位中低端，專注五大核心業(yè)務(wù)：李寧重新將品牌定位調(diào)整到以高性價(jià)比為優(yōu)勢(shì)的中端市場(chǎng)，并在中端市場(chǎng)占有超過30%的市場(chǎng)份額。同時(shí)，將主要精力集中到五大業(yè)務(wù)上，提升李寧專業(yè)化形象；

3.新建快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)模式：為了提高零售能力和庫存管理效率，李寧采取了創(chuàng)新的供貨模式并建立了快速反應(yīng)的零售業(yè)務(wù)平臺(tái)，李寧優(yōu)化了訂貨、補(bǔ)貨和存貨調(diào)配系統(tǒng)，并根據(jù)每天零售店的銷售情況預(yù)測(cè)需求，合理調(diào)配存貨，并調(diào)整供應(yīng)鏈的產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)向和產(chǎn)量。

李寧有所好轉(zhuǎn)但仍然虧損：2012年-2014年，李寧的庫存金額分別下降了17%，15%，5%，庫存結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化，新品銷售額和占總銷售比提升，售罄率和零售同比也隨之提升，銷售情況逐漸好轉(zhuǎn)，但依然沒有擺脫虧損的狀態(tài)。李寧仍然需要改變。

4.3 復(fù)蘇的原因：轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)提供商”

行業(yè)回暖，李寧復(fù)蘇：經(jīng)過了行業(yè)形態(tài)的“關(guān)店潮”，主要運(yùn)動(dòng)品牌營收和凈利潤(rùn)逐漸回暖。市場(chǎng)回暖，李寧逐步復(fù)蘇，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)及庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在行業(yè)內(nèi)下降明顯。

創(chuàng)始人李寧回歸：2014年底，沒能逆轉(zhuǎn)李寧局勢(shì)的職業(yè)經(jīng)理人金珍君黯然退任，創(chuàng)始人李寧回歸，擔(dān)任CEO，李寧回歸后，將公司口號(hào)由“讓改變發(fā)生”改回“一切皆有可能”，確立“提供李寧品牌體驗(yàn)價(jià)值”的目標(biāo)，公司由體育裝備提供商轉(zhuǎn)型為“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)提供商”；開通微博，與消費(fèi)和密切互動(dòng)，加強(qiáng)了用戶黏性；重啟多品牌戰(zhàn)略，獲得Danskin在中國大陸和澳門地區(qū)的獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，推出自營品牌李寧YOUNG，并與小米合作推出新一代智能跑鞋。?李寧回歸的意義：

1.穩(wěn)定軍心：經(jīng)歷了連續(xù)虧損的李寧亟需穩(wěn)定軍心，一直陪伴著公司的創(chuàng)始人兼靈魂人物李寧是最佳人選；

2.李寧具有體育人優(yōu)勢(shì)：作為昔日的“體操王子”，李寧擁有作為體育人得天獨(dú)厚的資源和見解；

3.提升管理層決策的執(zhí)行力：空降的職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)中國傳統(tǒng)本土運(yùn)動(dòng)企業(yè)李寧可能有水土不服的風(fēng)險(xiǎn)，使職業(yè)經(jīng)理人的決策缺乏執(zhí)行力，難以保證各部門合作運(yùn)營效率，李寧的創(chuàng)始人身份以及長(zhǎng)期以來對(duì)于公司和行業(yè)的了解可以使李寧公司的決策執(zhí)行力提高。

李寧回歸后公司向“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)提供商”轉(zhuǎn)型：以產(chǎn)品、渠道、零售運(yùn)營能力為三大支柱，輔以多維度的營銷策略，致力于提供與數(shù)字化結(jié)合的李寧體驗(yàn)式價(jià)值。

采取一系列舉措優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)、提升渠道效率：

1.執(zhí)行單店差異化策略：李寧明確了店鋪分類，將店面分為綜合店和品類店，根據(jù)品類屬性提供靈活的購買體驗(yàn)，

2.加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的支持和管控：截止2018年中，李寧核心品牌重點(diǎn)經(jīng)銷商共計(jì)31家，李寧通過對(duì)核心經(jīng)銷商的塑造和管理，把握了經(jīng)銷渠道的信息反饋，為其他經(jīng)銷商做出參照；

3.優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)：李寧關(guān)閉虧損店鋪，改造低效店鋪，推進(jìn)商店位置優(yōu)化和擴(kuò)面整改，著力于開盈利能力強(qiáng)、具有體驗(yàn)概念的大型店鋪，提升終端運(yùn)營效率；

4.全渠道布局：開拓線上銷售渠道，完善線上線下一體化運(yùn)營模式，為消費(fèi)者帶來全渠道購物體驗(yàn)。電商收入及收入占比逐年提高，2017年電商收入同比增長(zhǎng)30.7%，電商收入占總收入的19.31%。

渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和效率的提升帶來李寧周轉(zhuǎn)情況改善：2015-2017年李寧的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由104天改善到79天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由69天改善到51天。

打造零售運(yùn)營閉環(huán)：強(qiáng)化零售運(yùn)營結(jié)構(gòu)，提升商品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、貨品銷售組合、店面銷售、尾貨處理、現(xiàn)金回流六個(gè)方面的零售運(yùn)營能力。

建立精準(zhǔn)快速的商品研發(fā)上市、供給及銷售體系：

1.改革商品運(yùn)營模式：結(jié)合市場(chǎng)調(diào)整長(zhǎng)、短生命周期的產(chǎn)品組合，針對(duì)南北市場(chǎng)差異進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、組貨、折扣等一系列精細(xì)化管理；

2.加強(qiáng)單店的零售運(yùn)營管理：完善精準(zhǔn)快速的供應(yīng)機(jī)制，建立以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的單店訂貨模式，細(xì)化品類店的運(yùn)營服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，升級(jí)智能化店務(wù)管理系統(tǒng)；

3.改善店鋪形象提升店鋪展示能力：根據(jù)不同市場(chǎng)開發(fā)不同形象的店鋪，滿足不同消費(fèi)者的消費(fèi)需求；

4.加強(qiáng)培訓(xùn)提升終端銷售人員業(yè)務(wù)能力：通過李寧培訓(xùn)體系進(jìn)行線上線下一體化培訓(xùn)機(jī)制提升“中國李寧服務(wù)+”的銷售、服務(wù)水平。

庫齡狀況優(yōu)化：2015年公司存貨金額由2014年的14.18億元降低到11.29億元并基本維持穩(wěn)定，2015-2017年，公司12個(gè)月以上存貨占比由28%降低到14%，7-12個(gè)月存貨占比由17%降低到11%。

公司盈利能力提升：2015-2017年，毛利率由45.0%提升到47.1%，凈利率由0.2%提升到5.8%。

同店和訂貨會(huì)情況好轉(zhuǎn)：2018年上半年整體同店銷售取得高單位數(shù)增長(zhǎng)；特許經(jīng)銷商于訂貨會(huì)的李寧品牌產(chǎn)品訂單(不包括李寧YOUNG)連續(xù)19個(gè)季度取得按年增長(zhǎng)。李寧2018年二三四季度訂貨會(huì)均實(shí)現(xiàn)同比10%-20%低段增長(zhǎng)，于2018年6月份舉辦的2019年第一季度訂貨會(huì)獲得高單位數(shù)增長(zhǎng)。

贊助體育賽事提升李寧專業(yè)化形象，聚攏消費(fèi)者：李寧自主舉辦了“3+1”街頭籃球賽，聚集熱愛籃球的年輕人并傳播李寧的體育精神。2017年李寧10公里路跑聯(lián)賽分別在廣州、昆明、重慶、上海、寧波、西安和深圳等14個(gè)城市舉辦，參與人數(shù)近4萬人。

國際時(shí)裝周為李寧帶來爆炸式的關(guān)注度，將“潮流”“國際化”“李寧”“國貨”等標(biāo)簽與李寧聯(lián)系起來，改變過往消費(fèi)者對(duì)李寧的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)調(diào)了李寧國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌形象：2018年2月，李寧以“悟道”（國人之心悟，為人之正道）為主題在紐約時(shí)裝周辦了一場(chǎng)秀，成為國內(nèi)第一家登上時(shí)裝周的運(yùn)動(dòng)品牌。秀款大量運(yùn)用“中國李寧”和“中國風(fēng)”的元素，產(chǎn)品不乏對(duì)過去經(jīng)典運(yùn)動(dòng)服致敬的設(shè)計(jì)。紐約時(shí)裝周期間，李寧的百度指數(shù)迅速上升，遠(yuǎn)超安踏、耐克和阿迪達(dá)斯，#中國李寧#的微博話題討論量達(dá)到7800萬。2018年6月，李寧以“中國李寧”為主題參加巴黎時(shí)裝周，再次強(qiáng)調(diào)了李寧作為中國本土品牌的潮流和國際化。

5.風(fēng)險(xiǎn)提示

1. 宏觀環(huán)境悲觀風(fēng)險(xiǎn)：國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌產(chǎn)能及市場(chǎng)集中在國內(nèi)，容易受到國內(nèi)原材料價(jià)格上升、行業(yè)規(guī)模下降等影響，宏觀環(huán)境的悲觀可能會(huì)影響李寧的盈利能力和增長(zhǎng)情況。

2. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)：國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)集中度高，中低端國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競(jìng)爭(zhēng)激烈，高端的國外品牌表現(xiàn)遠(yuǎn)超國內(nèi)品牌，國外品牌的流入和國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)可能影響李寧的發(fā)展。

3. 消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)：消費(fèi)者偏好容易影響運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，消費(fèi)升級(jí)可能導(dǎo)致消費(fèi)者的需求由中低端產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高端產(chǎn)品，李寧存在消費(fèi)者流失風(fēng)險(xiǎn)。