觀察者網(wǎng)：咱在采訪之余聯(lián)系時(shí)您曾提及，你們企業(yè)如今在越南、中國(guó)兩地同時(shí)做同樣的產(chǎn)品，目前看主打產(chǎn)品的價(jià)格非常接近，個(gè)別的中國(guó)工廠還稍微便宜點(diǎn)。為何會(huì)出現(xiàn)這一情況？這時(shí)期影響兩地產(chǎn)品成本的因素有哪些？

吳威：我這里特指的是銷量大的產(chǎn)品，而且制造過(guò)程的自動(dòng)化程度比較高。從現(xiàn)在量產(chǎn)的明星產(chǎn)品來(lái)看，的確中越兩地工廠的價(jià)格接近，甚至個(gè)別的產(chǎn)品中國(guó)會(huì)稍微便宜一點(diǎn)。中國(guó)大陸擁有世界上最完整而高效的供應(yīng)鏈，而越南對(duì)于很多部件要依賴從中國(guó)進(jìn)口。

同樣的物料經(jīng)專業(yè)加固包裝后，通過(guò)海運(yùn)或空運(yùn)去到越南，物料綜合成本自然就高出一截。如果這類原材料在產(chǎn)品構(gòu)成里占比高一些，而且產(chǎn)品本身銷量很大（有利于降低單位成本），就可能導(dǎo)致中國(guó)工廠的最終報(bào)價(jià)優(yōu)于越南工廠。

越南的人力成本大概是中國(guó)的一半，兩邊各有成本優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在疫情形勢(shì)下，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)價(jià)格已變成相對(duì)次要的因素，因?yàn)樽畲蟮膯?wèn)題是市場(chǎng)上缺貨，有錢也買不到。如果客戶訂單在半年內(nèi)能確認(rèn)交期，這就很不錯(cuò)了。前不久我們的產(chǎn)品還全面做了一次價(jià)格上調(diào)，畢竟我們?yōu)榱吮ＷC生產(chǎn)付出了額外成本，所幸客戶都表示理解且接受了新報(bào)價(jià)。

觀察者網(wǎng)：您也說(shuō)過(guò)“最好的談判砝碼是引入競(jìng)爭(zhēng)”，這點(diǎn)能否說(shuō)詳細(xì)些？

吳威：和一家工廠合作多年之后，對(duì)方容易進(jìn)入一種舒適區(qū)，認(rèn)為這個(gè)生意長(zhǎng)期屬于他們，于是在成本控制方面的積極性會(huì)明顯降低。比如對(duì)方拒絕降價(jià)，反正你也會(huì)繼續(xù)合作。制造業(yè)項(xiàng)目很像一艘巨輪，自身的資產(chǎn)負(fù)擔(dān)很重，掉頭去到哪里都不容易。

我們引入競(jìng)爭(zhēng)后反復(fù)談判，工廠報(bào)價(jià)就有明顯的降低。一家工廠優(yōu)秀的表現(xiàn)，部分的動(dòng)力往往來(lái)自對(duì)手的壓力和鞭策。

觀察者網(wǎng)：在您看來(lái)，如今部分生產(chǎn)回流中國(guó)是權(quán)宜之計(jì)，還是考慮到世界多地“與病毒共存”這一風(fēng)險(xiǎn)，回流的部分會(huì)固定下來(lái)？

吳威：短期來(lái)看，回流中國(guó)當(dāng)然是權(quán)宜之計(jì)，我們公司就是典型的例子。中國(guó)工廠的接應(yīng)任務(wù)能力是最強(qiáng)的，而且效率非常高。4個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品就量產(chǎn)了。中期來(lái)看，這些制造業(yè)務(wù)的確是沒(méi)有更合適的去處，中國(guó)依然是世界上最安全可靠的制造大國(guó)，這個(gè)領(lǐng)先地位在新冠期間得以更加突顯鞏固。只要越南的疫情沒(méi)有完全受控，不能進(jìn)入低風(fēng)險(xiǎn)的穩(wěn)定狀態(tài)，這些回流中國(guó)的制造業(yè)就只能繼續(xù)留在中國(guó)。

“與病毒共存”這個(gè)概念，在不同國(guó)家的具體表現(xiàn)有天壤之別。疫情受控低風(fēng)險(xiǎn)前提下，和平共存是理想的狀態(tài)；疫情不受控，跌宕起伏臨危不懼，這也是一種共存方式。想起越南同事每天出門面臨不確定的被感染狀況，我對(duì)于共存的認(rèn)識(shí)擴(kuò)展了N倍。

在批量復(fù)工之后，我們以為防控中心和工業(yè)園區(qū)會(huì)有抗疫的具體監(jiān)管措施，結(jié)果是沒(méi)有?，F(xiàn)在就是讓工廠自己做防控計(jì)劃，自己實(shí)施，自己負(fù)責(zé)，然后過(guò)一段時(shí)間他們來(lái)檢查?；揪褪巧项^沒(méi)轍了，下面的工廠看著辦，自己開工賺錢，自己管理風(fēng)險(xiǎn)。

試想一個(gè)萬(wàn)人規(guī)模的工廠，如果平均每周有新增案例，那除了對(duì)病人采取醫(yī)療措施，還有接觸史相關(guān)的人員加入隔離計(jì)劃，工廠就會(huì)進(jìn)入這樣的循環(huán)：招聘員工-核酸檢測(cè)-培訓(xùn)上崗-外出感染-治療隔離-再招聘員工。這樣導(dǎo)致員工在崗人數(shù)成為一個(gè)持續(xù)變量，工廠很難長(zhǎng)期保持正常運(yùn)營(yíng)。

不是所有的崗位都可以速成培訓(xùn)，產(chǎn)線的人員配置要考慮各個(gè)工位相符的專長(zhǎng)和技能。工廠運(yùn)營(yíng)是個(gè)復(fù)雜的體系，我們每天都要悉心維護(hù)這個(gè)體系。

穩(wěn)定的制造業(yè)，必然建立在穩(wěn)定的社會(huì)大環(huán)境之上，無(wú)法單靠工廠團(tuán)隊(duì)自身的管控來(lái)維持。我們現(xiàn)在是走一步看一步，實(shí)在不行就再轉(zhuǎn)移更多產(chǎn)品到中國(guó)工廠好了。有了穩(wěn)定的大后方，我心里平靜而篤定，對(duì)祖國(guó)充滿感激。

（若想要對(duì)“越南制造”有更多了解，可閱讀吳威前兩篇采訪——《我在越南管理工廠：中國(guó)制造究竟受到多大“威脅”》、《我在越南管理工廠：?jiǎn)T工確診，又逢封城》。欲繼續(xù)探討，也可聯(lián)系作者郵箱projectww@aliyun.com。）

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