觀察者網(wǎng)：除了在華外企轉(zhuǎn)移部分工廠至越南，一些中企也在越南布局，這點(diǎn)您剛也提到過(guò)?？紤]到越南曾發(fā)生過(guò)反華暴亂，對(duì)于中企工廠如何在未來(lái)規(guī)避這一潛在風(fēng)險(xiǎn)，您有沒(méi)有什么建議？

吳威：越南民間的確有部分民眾存在反華情緒。說(shuō)到戰(zhàn)爭(zhēng)史，兩國(guó)各存一本賬，戰(zhàn)爭(zhēng)的創(chuàng)傷會(huì)長(zhǎng)期存在，這是不可改變的事實(shí)。數(shù)年前發(fā)生在越南工業(yè)區(qū)的大規(guī)模對(duì)中資企業(yè)打砸燒的暴力事件，是因領(lǐng)土爭(zhēng)端而起。國(guó)際風(fēng)云變幻，國(guó)與國(guó)之間的矛盾不會(huì)輕易消失。

企業(yè)需要在風(fēng)險(xiǎn)管理方面做很多準(zhǔn)備，保護(hù)員工人身安全和公司財(cái)產(chǎn)安全。首先從思想上明確，暴力行為絲毫不能解決國(guó)家間的問(wèn)題，而且損壞企業(yè)財(cái)產(chǎn)的行為是違法的。

企業(yè)遭遇危機(jī)的緊急狀態(tài)如何定義，從啟動(dòng)保護(hù)措施到安保物資如何到位都要考慮進(jìn)去。和當(dāng)?shù)貑T工溝通清楚征求他們的意見(jiàn)，以流程文件的形式整理出來(lái)，確保有特殊情況發(fā)生時(shí)，相關(guān)部門(mén)都能各司其職有章可循。

為提高溝通效率，增強(qiáng)凝聚力，降低管理成本，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)越南本地化非常重要。初期是外國(guó)經(jīng)理人帶上軌道（在越南的外籍經(jīng)理人來(lái)自多個(gè)國(guó)家），但一定要逐步提拔有能力善溝通的本地人才擔(dān)任主導(dǎo)崗位，尤其是和當(dāng)?shù)馗髡畽C(jī)關(guān)對(duì)接的經(jīng)理人。

精通越南語(yǔ)和文化的中國(guó)人我到現(xiàn)在也沒(méi)遇到一個(gè)，迄今為止在公共媒體上也沒(méi)見(jiàn)過(guò)一位?？梢哉f(shuō)，我們對(duì)于當(dāng)今越南的了解和研究是不夠的。如需要做政府關(guān)系或者本地斡旋，我們只能依賴(lài)越南本土員工出面。

除了提拔本土的經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)，還要大力培訓(xùn)專(zhuān)家類(lèi)員工（每個(gè)部門(mén)都需要專(zhuān)家），一定不能僅滿足于雇傭最基層的工作人員。

有的公司比較狹隘，基層人員是當(dāng)?shù)毓蛡颍袑又鞴芎鸵陨蠋缀跞峭饧?jīng)理，即所謂的“自己人”。出了什么不好的事，外籍領(lǐng)導(dǎo)一言堂，本地員工主背鍋，這樣幾個(gè)月下來(lái)，本地員工就清楚看到，在這里工作沒(méi)有公平的發(fā)展機(jī)會(huì)。員工缺乏長(zhǎng)期合作的意愿，甚至可能因自己遭遇不公平對(duì)待而感到憤憤不平。以這樣的合作心態(tài)和氛圍，如何能指望員工在危機(jī)時(shí)刻為公司做點(diǎn)什么？

我主張先安內(nèi)再對(duì)外。越南員工在企業(yè)里切實(shí)看到發(fā)展的希望和前景，個(gè)人與公司利益高度一致，這樣的員工才有歸屬感。員工的辛勤付出得到認(rèn)可，獲得專(zhuān)業(yè)的尊重和可觀的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，他們主動(dòng)選擇留在這里工作，這意味著個(gè)人與公司雙向的信任與托付。在公司遭遇危機(jī)之時(shí)，相當(dāng)一部分員工起碼可以保持理智的態(tài)度，去履行專(zhuān)業(yè)人士的責(zé)任，從而幫公司規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并降低損失。

越南員工在企業(yè)里切實(shí)看到發(fā)展的希望和前景，個(gè)人與公司利益高度一致，這樣的員工才有歸屬感。（資料圖/VNExpress）

觀察者網(wǎng)：為了從被動(dòng)應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移進(jìn)化成主動(dòng)“控制”產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移，寧南山說(shuō)“掌握了品牌對(duì)中國(guó)的最大意義，是獲取了將供應(yīng)鏈工廠留在中國(guó)本土的決定權(quán)和能力”。換言之，鼓勵(lì)國(guó)產(chǎn)品牌向高端化發(fā)展，屆時(shí)就能像蘋(píng)果、三星那般掌握對(duì)代工組裝制造轉(zhuǎn)移的話語(yǔ)權(quán)。您認(rèn)為這一提議可行嗎？

吳威：毋庸置疑，甲方才有決定權(quán)，給人做配套代工只是一直被人評(píng)估挑選的乙方。能做世界級(jí)甲方的畢竟是極少數(shù)，要走上這巔峰，好比勇奪各領(lǐng)域的世界前幾名，不是不可行，只是非常難。而且西方很多國(guó)家不希望中國(guó)變強(qiáng)大，想方設(shè)法來(lái)打壓中國(guó)，結(jié)果是難上加難。

甲方可能不是單兵作戰(zhàn)，而是背靠一個(gè)多家聯(lián)盟組成的生態(tài)系統(tǒng)。一直玩別人設(shè)計(jì)的游戲，可如果某天別人不要我們玩了，怎么辦？面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)要聯(lián)合作戰(zhàn)，搭建我們自己的生態(tài)系統(tǒng)并制定規(guī)則，巨大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)就是我們的砝碼。

中國(guó)其實(shí)不太擅長(zhǎng)做這個(gè)領(lǐng)域。比如我們的某項(xiàng)國(guó)內(nèi)認(rèn)證，既然做了就該專(zhuān)業(yè)一點(diǎn)。我們廠曾遇到一個(gè)完全不會(huì)用電腦的系統(tǒng)審核員，他顯然在市場(chǎng)上是不可能被雇傭的，但來(lái)了公司像大爺似的，沒(méi)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，沒(méi)專(zhuān)業(yè)討論，劃幾個(gè)勾完事走人，這太不專(zhuān)業(yè)了。

坦白來(lái)說(shuō)，就算是作秀也要有專(zhuān)業(yè)范兒，否則這樣的認(rèn)證會(huì)被同行看不起。既然你自己做得不專(zhuān)業(yè)，就別怪國(guó)外用認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)之類(lèi)的壁壘來(lái)限制你。

另外一方面，資本會(huì)持續(xù)尋找更優(yōu)質(zhì)的成本結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造盡可能大的價(jià)值回報(bào)。如果中國(guó)自有品牌的產(chǎn)品決定生產(chǎn)外遷——其實(shí)很多廠家已這么做了——那是符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的決定，并不是我們的制造能力有什么問(wèn)題。

中國(guó)發(fā)展到今天，真沒(méi)必要自己搞所有的制造環(huán)節(jié)，畢竟我們已擁有部分的選擇權(quán)，而選擇往往意味著取舍，比如放棄附加值低的一部分。鑒于成本和關(guān)稅原因，企業(yè)選擇外遷一部分制造業(yè)務(wù)，從而獲取更強(qiáng)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力，多余的勞動(dòng)力也有機(jī)會(huì)在國(guó)內(nèi)流入附加值更高的行業(yè)，這其實(shí)是一種良性的轉(zhuǎn)變。

核心在于我們不能失去制造的能力，尤其中高端制造的能力。所有的技術(shù)研發(fā)，都必須通過(guò)成熟的制造過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)提升與商業(yè)變現(xiàn)。

攀登高峰固然艱險(xiǎn)，卻是我們的唯一出路。路漫漫其修遠(yuǎn)兮，繼續(xù)努力吧。

（若欲繼續(xù)探討，可聯(lián)系作者郵箱projectww@aliyun.com。）

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