【文/觀察者網(wǎng)專欄作者 李曉鵬】

9月25日，新華社全文發(fā)布了中央和國務(wù)院《關(guān)于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚企業(yè)家精神更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見》。這是中央首次明確發(fā)文要求弘揚企業(yè)家精神，肯定企業(yè)家精神的地位和價值。

那么，什么是企業(yè)家精神？它對中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有何重要意義？我們需要弘揚什么樣的企業(yè)家精神？對此，我曾在《中國崛起的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析》一書用第11章《微觀基礎(chǔ)：企業(yè)家精神與中國的市場經(jīng)濟(jì)改革》和第15章《企業(yè)家精神演變的四方向假說與中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革》進(jìn)行過分析，認(rèn)為“企業(yè)家的創(chuàng)新精神是經(jīng)濟(jì)增長的核心動力”。此書出版五年后，企業(yè)家精神終于正式寫進(jìn)了中央文件，令人深感欣慰。我將這兩章的核心內(nèi)容整理成文，對企業(yè)家精神的實質(zhì)和內(nèi)涵加以解釋說明，供關(guān)心這一中央文件精神的朋友們參考。

一、改變市場需求和生產(chǎn)成本的企業(yè)家：以華為為例

在利潤驅(qū)動和市場競爭的內(nèi)外動力共同作用之下，市場上的企業(yè)家們，必須不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)造各種各樣符合消費者個性需求的產(chǎn)品出來滿足市場需求，不斷采用新的技術(shù)和優(yōu)化內(nèi)部管理方式來提高生產(chǎn)效率、降低成本，滿世界的去開拓市場、建立銷售渠道……

這個過程，就在客觀上促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長和全社會生產(chǎn)效率的改進(jìn)。

中國的改革開放，一步一步地建立市場經(jīng)濟(jì)體制，就是逐步釋放這種“企業(yè)家精神”或者說“企業(yè)家才能”來推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

我們以現(xiàn)在中國最大的通訊設(shè)備制造商華為公司的成長為例來說明上面的分析。

年輕時候的任正非

華為公司的創(chuàng)始人叫任正非，是一個轉(zhuǎn)業(yè)軍人。改革開放初期，到深圳創(chuàng)業(yè)，于1987年建立華為。最開始做的事情，是給國外的通訊設(shè)備制造商做銷售代理。按照一定的價格把國外的交換機(jī)（一種建設(shè)電話手機(jī)網(wǎng)絡(luò)必須的通訊設(shè)備）買回來，然后在國內(nèi)把它們銷售出去，賺取一點中間價差。由于產(chǎn)品必須從國外廠商那里購買，國外廠商賣給各個代理商的價錢都一樣，對于進(jìn)貨成本，華為完全不能控制。此時，華為的平均生產(chǎn)成本是它自己無法改變的。如果用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語來說，就是華為此時面臨著一條水平的供給曲線。

買進(jìn)來以后，華為公司要想辦法把這些設(shè)備推銷出去，主要是賣給各地的電信局。這種“跑銷售”的行為，就是一種為自己開創(chuàng)市場需求的“企業(yè)家行為”，它有效降低了市場的交易成本，使得交易得以達(dá)成。銷售搞得好，就能多賣，或者賣個好價錢。

所以，作為代理經(jīng)銷商的華為，它的“企業(yè)家精神”主要就發(fā)揮在為自己創(chuàng)造需求上，而不用管生產(chǎn)成本。華為的利潤，主要從挖掘市場需求、克服市場交易成本上來。

剛開始，華為公司的利潤不錯，但隨著干這行的人越來越多，很多小的代理公司都從國外進(jìn)口交換機(jī)來跟華為公司搶生意，拼命壓低銷售價格。這樣，市場環(huán)境就惡化了，華為所面臨的市場需求被大大壓縮，利潤空間變小。

創(chuàng)業(yè)初期的任正非

為了謀求更大的發(fā)展，任正非就被迫要讓華為公司轉(zhuǎn)型。從一家沒有掌握核心技術(shù)的代理公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患夷茏约荷a(chǎn)交換機(jī)的高科技公司。這樣做很辛苦，風(fēng)險也很大，但市場逼著他轉(zhuǎn)。任正非經(jīng)營多年的利潤全都拿出來搞研發(fā)，而且還貸了一個億的高息貸款。據(jù)說，做此決定之時，任正非跟他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊說：“搞不成，我就從樓頂跳下去；搞成了，我們就在樓頂上曬鈔票，免得太多了堆在房子里發(fā)霉?！?

——市場競爭就是這樣，如同逆水行舟，不進(jìn)則退，給企業(yè)家巨大的壓力，也給了他們充分發(fā)揮自己的企業(yè)家才能搞銷售、搞管理、搞研發(fā)的巨大動力。

經(jīng)過辛苦的研究開發(fā)，華為終于研制成功了自己的交換機(jī)，成本不到國外同樣產(chǎn)品的五分之一。于是，它們的生產(chǎn)成本立刻大幅度向下移動，大概只有從國外進(jìn)口的五分之一。

研發(fā)成功以后，華為公司的生產(chǎn)成本就大大降低，利潤擴(kuò)張。任總的日子立刻就更好過了。

華為自己生產(chǎn)的程控交換機(jī)，跟國外生產(chǎn)的質(zhì)量上有差距。但由于生產(chǎn)成本大大降低，即使以更低的價格也能賺到更多的錢，華為的利潤空間還是增加了。它不僅包括了銷售的利潤，還有生產(chǎn)的利潤。此時作為企業(yè)家的任正非所賺到的錢，就是他開拓市場和組織生產(chǎn)研發(fā)的才能的回報。

有了生產(chǎn)成本的優(yōu)勢，華為公司的推銷員開始全國跑，向各級電信主管部門推銷自己的產(chǎn)品。中心城市的電信局比較有錢，也更信任國際知名品牌，這方面華為公司缺乏優(yōu)勢。任正非便制定了“農(nóng)村包圍城市”的銷售戰(zhàn)略，重點打開市縣一級市場。這些地方的電信局錢不多，又想發(fā)展本地區(qū)的通訊網(wǎng)絡(luò)，廉價的國產(chǎn)貨就是很好的選擇。

能夠跳出中心城市的激烈競爭，到小城市小縣城去開拓新的市場，建立了全國性的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，也就大大拓展了華為公司所面臨的需求空間（同樣的價格可以賣出去更多產(chǎn)品）。

同時，為了降低因企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大帶來的管理成本，任正非邀請了中國人民大學(xué)教授來幫忙制定《華為基本法》，完善了華為公司內(nèi)部的組織管理。通過類似的一些措施，管理結(jié)構(gòu)理順了，可以雇傭更多的勞動者而不會導(dǎo)致“邊際成本”過高。技術(shù)研發(fā)和管理效率的改善，大大提高了華為公司的生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本。

就這樣，通過一點一點與對手的競爭和自己的開拓、研發(fā)、革新，華為公司逐步成長壯大。從一家微不足道的小公司，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，到2010年，年銷售額超過了284億美元，雇傭人數(shù)超過11萬。2011年，華為已成為全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。

總結(jié)下來，華為的成長，主要就做了兩件事：一件是開拓市場，第二件是生產(chǎn)產(chǎn)品。這兩件事看起來很簡單，華為的所有競爭對手都在做。但華為做到了最好，這就是讓它能夠在競爭中取勝的原因。通過創(chuàng)造性的開拓市場和組織生產(chǎn)，超越競爭對手賺取利潤，正是企業(yè)家精神的核心。

二、企業(yè)家利潤與企業(yè)家才能的關(guān)系

任正非通過自己的努力，獲得了巨大的回報。這種回報，現(xiàn)在的主流西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論解釋起來有很大的困難。因為，根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本假設(shè)，競爭會讓利潤趨于平均。為什么總會有那么少數(shù)的大企業(yè)和大企業(yè)家能夠獲得“超額利潤”呢？這是由于市場競爭不充分所致嗎？

企業(yè)家利潤是客觀存在的，動態(tài)的競爭會讓某一些企業(yè)家的利潤減少甚至消失。但從整體來看，競爭為何并沒有使企業(yè)家利潤消失？