在一個事物的發(fā)展變化中，有各種因素在起作用。簡單地講，有內(nèi)部的因素也有外部的因素，有正面的因素也有負(fù)面的因素，有顯性的因素也有隱性的因素，有短期即時起作用的因素，也有長期延遲起作用的因素。有的因素是起主導(dǎo)作用，有的則只是次要作用。這些因素之間還會相互作用，彼此影響，所處的地位會隨著事物的發(fā)展互相轉(zhuǎn)換。所以這個過程不是線性的單一邏輯因果鏈，而是交織在一起的非線性多邏輯因果鏈的作用。

你說你能看到一個事物的正面因素也能看到負(fù)面因素，這就是辯證了嗎？未必，這可能連全面看問題都還不算，因為你或許漏掉了一些重要的因素；你說你已經(jīng)看到了所有的因素，這就是辯證了嗎？未必，你雖然看到了所有相關(guān)因素，但是你可能依然不知道這些因素中，哪個是主要的，在起主導(dǎo)作用，你還沒有在全面看問題的基礎(chǔ)上抓住主要矛盾；你說你也已經(jīng)看明白了哪個因素在起主導(dǎo)作用，抓住了主要矛盾，這就是辯證了嗎？可能還不夠，你可能并不清楚這些因素在發(fā)展過程中是如何相互作用的以及它們之間的地位的互相轉(zhuǎn)化關(guān)系，這樣你就還沒有能夠用發(fā)展的眼光看問題。

所以，“辯證”與“邏輯”并不是互斥的。多重“靜態(tài)線性邏輯”因果關(guān)系交織在一起，彼此相互作用與轉(zhuǎn)化去推動事物的發(fā)展，就構(gòu)成了“動態(tài)非線性辯證邏輯”因果關(guān)系。不懂線性邏輯，就不會掌握非線性的辯證邏輯；僅僅懂得線性邏輯，而不會對多重因果關(guān)系做分析，還不足以掌握非線性的辯證邏輯。

讓辯證法發(fā)揮出正確認(rèn)識世界的作用，也有一個大的前提，就是前面講過的擺脫自我的局限。否則，你的辯證法無非是用來維護(hù)自己偏見或利益的“詭辯法”。

你或許說這太復(fù)雜了，我還是簡單些吧。對不起，世界就是這樣，你掌握不了這種超越簡單邏輯的辯證思考的能力，你就看不明白這個人類社會，你實現(xiàn)自己愿望的可能性就會很低，除非你只做純物質(zhì)性的工作，不用與人打交道。這種認(rèn)識事物辯證規(guī)律的能力是在明白基本原理之后，在具體的實踐中不斷思考，不斷總結(jié)分析中鍛煉出來的。你入門之后，一切就不一樣了，對很多別人覺得復(fù)雜的事情，你可以很快拎清楚，你就能掌握社會領(lǐng)域中事物發(fā)展變化的辯證性規(guī)律，不僅能看清當(dāng)下，還能把握住未來。知難而退，你憑什么能成為一個出色的人？

前面講的那些例子，其實都是用辯證的方式在分析問題。在神州數(shù)碼工作的時候，有一次與項目經(jīng)理座談，有同事說：“你這么多年做了很多不同類型的非常有挑戰(zhàn)的事情，而且每次都做成了。這里有什么秘訣嗎？”我說：“有呀，就是掌握辯證法，按照客觀規(guī)律去做事?！苯Y(jié)果在大家的要求下，我給他們做了五個小時的講座：“從哲學(xué)看管理”。后來整理成五萬多字的文字，比較詳細(xì)地講了如何按照辯證法去做好管理工作。如果大家有興趣，可以在微信訂閱號“慧影Cydow”里找到這篇文章，今天就不展開講了。

稻盛和夫

四、“知”與“行”：大道至簡，把最基本的事情做好

剛才講社會發(fā)展規(guī)律的辯證性，大家可能覺得太復(fù)雜了。其實，如果你能夠把客觀規(guī)律看清楚，就會發(fā)現(xiàn)這個世界的本質(zhì)其實并不復(fù)雜，世間最重要的那些道理相當(dāng)簡單。其中最重要、也是最基本的一個道理就是：對于絕大多數(shù)人、在絕大多數(shù)情況下，如果你把自己分內(nèi)最基本的事情做好，你就很出色了。這是一個非常重要、也非?；镜目陀^規(guī)律。

2010年日本航空公司出現(xiàn)經(jīng)營危機，申請破產(chǎn)保護(hù)。萬般無奈之下，日本政府把已經(jīng)80多歲高齡的日本“經(jīng)營之圣”、日本京瓷公司的創(chuàng)始人稻盛和夫請了出來，做日航的CEO。一位日本朋友告訴我，稻盛和夫上任后，就問日航高管們一個非常基本的問題：日航每一個航班飛行結(jié)束后，是否知道本次飛行是否盈利？結(jié)果日航的高管都回答不了這個問題。稻盛和夫就要求把這個基本的問題搞清楚。后來數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來后，就發(fā)現(xiàn)日航的飛機過大，航班上客率不足，這是導(dǎo)致全面虧損的一個關(guān)鍵原因。稻盛和夫隨后采取的核心措施之一，就是決定把大型飛機賣掉，換成小一些的飛機，實行了航線單獨核算制度，并確定了各航線的經(jīng)營責(zé)任人。這樣日航在一年多一點的時間就走出了困境，實現(xiàn)了日航歷史上最高的盈利。稻盛和夫做了什么很復(fù)雜的事情嗎？沒有。他關(guān)注的是企業(yè)經(jīng)營中最基本的問題。從最基本的問題入手挽救了日航。

那么在稻盛和夫之前，日航的高管們?yōu)槭裁礇]有想過這個問題？是習(xí)慣了已有的做法？是覺得太麻煩懶得去做？還是成為了既得利益者只關(guān)心自己的利益沒心思真正關(guān)心企業(yè)的好壞？不論原因是什么，肯定不是這個問題太復(fù)雜太高深那些高管們想不到、想不明白它。

2002年我臨危受命出任神州數(shù)碼軟件技術(shù)有限公司總經(jīng)理的時候，這個軟件業(yè)務(wù)還從來沒有盈利過，大家也不知道如何才能盈利，總是說我們的規(guī)模太小，所以沒法盈利。我提出了一個非常簡單的思路，那就是不管公司整體是否能夠盈利，先從每一個項目開始，保證每一個項目不能虧損。我提出的口號是：公司盈利從項目開始。為此加強了項目層面的全面管理，結(jié)果我接手后一年一個季度、第二年年中就實現(xiàn)了公司歷史性的第一次盈利。我的這個思路與稻盛和夫是一樣的，就是從最基本的經(jīng)營單元開始看盈利的情況，把它作為解決問題的起點。

2006年我出任神州數(shù)碼通用軟件有限公司的董事長兼CEO。這是做軟件外包業(yè)務(wù)的合資公司，成立兩年多一直在虧損。原來的CEO也總是說因為規(guī)模不夠大，所以還無法盈利。我接任CEO后，花了1個月的時間做調(diào)研，與公司項目經(jīng)理以上的管理層逐個談話，聽取他們的意見與建議。沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)，這是很基本的道理。但是“成功人士”卻常常不是這樣，他們相信自己已有的經(jīng)驗及自己的聰明，往往不屑于做這樣深入的調(diào)查研究。常常上臺伊始大權(quán)在握之后不做深入的調(diào)研就大刀闊斧，以顯示自己的不同凡響。

我做了一個月的調(diào)研，基本把問題搞清楚了，就開始做調(diào)整。因為公司規(guī)模小，便將人力與行政部門做了合并，消除管理部門的臃腫；撤換了一個事業(yè)部的總經(jīng)理，因為此人連自己部門每年的經(jīng)營指標(biāo)都搞不清楚；然后新成立了一個質(zhì)量項目管理部，因為外包業(yè)務(wù)本質(zhì)上就是生產(chǎn)型業(yè)務(wù)，質(zhì)量項目管理是保證業(yè)務(wù)正常運作的最基本、最核心的管理。一個季度做完了這三個調(diào)整后，就讓業(yè)務(wù)按部就班運作。采取的這些措施與我在2002年做神州數(shù)碼軟件技術(shù)有限公司的時候做的事情很不相同。到年底，收入從上一年的6300萬增長到8400萬，并且首次實現(xiàn)了盈利，扣除獎金計提等，凈利205萬，而上一年的虧損是400萬。神州數(shù)碼的最高負(fù)責(zé)人感慨道：看來謝耘真的把軟件業(yè)務(wù)搞明白了。但是你們看，我做的其實并不是什么復(fù)雜的事情，就是把最基本的事情做好。而這些最基本的事情大家都能理解，并不高深。

我98年在聯(lián)想做掌上電腦開發(fā)的時候，那時Flash存儲器剛剛開始應(yīng)用，我們就采用了它。但是技術(shù)人員始終搞不定它，兩個多星期也調(diào)試不出來，就告訴我可能芯片有問題。后來請求英特爾技術(shù)支持，才解決了問題。但是事后發(fā)現(xiàn)，之所以出問題關(guān)鍵在于我們自己的技術(shù)人員拿到芯片后，就沒有認(rèn)真去讀芯片手冊?？戳藗€大概就連蒙帶猜地開始工作。如果當(dāng)初他們認(rèn)真看了手冊，其實很快就可以調(diào)好。拿到芯片應(yīng)該把手冊認(rèn)真完整地看一遍不是最基本的該做的事情嗎？