觀察者網(wǎng)：確實如此，有些人認為這輪中企出海過于倉促，有的人則認為其他國家都在出海，我們必須爭分奪秒，能否談談您對這兩種意見的看法？另外，您怎么看待許多人呼吁的“不出海就出局”的觀點？

達尼：其實就像前面提到的，中企出海已經(jīng)有好幾波了。所以對于那些出海企業(yè)來說，出或不出都有它們自己的節(jié)奏。

如今，這一波出海潮顯然是被一種趨勢引導出來的，然后媒體捕捉到了這個趨勢。但是對于已經(jīng)出海很多年的人來說會覺得很奇怪，我以前出海的時候是這么做的，現(xiàn)在也是這么做的，并沒有因為媒體或者政府關注到了這一塊，就改變我的相關策略。其實人家還是按照既有的策略在做，只是媒體的聚光燈看到了這一塊。

以前這些企業(yè)可能把出海視作一個新的增長引擎來考慮，或者說國內(nèi)市場不夠了，我要出向海外，它是有自己的業(yè)務節(jié)奏的，相對具有長期性戰(zhàn)略。而現(xiàn)在一些新的企業(yè)可能更多地把出海當救命稻草來看待，這就是這兩波中企出海潮中一個比較大的區(qū)別。

現(xiàn)在因為大家集體都有一種感覺——中國國內(nèi)的經(jīng)濟形勢有一點困難，所以許多人將出海視為救命稻草來看待的時候，它很快就會變成一股趨勢，最后把所有的人都裹挾在里面。

所以我認為，“不出海就出局”的說法有些制造焦慮，一些未必適合出海的企業(yè)受到這種輿論的影響，也花很大力氣去出海，但是明顯缺乏對自身的清晰定位和中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

圖片來源：九方金融研究所

觀察者網(wǎng)：用人和招聘一直是中企出海的挑戰(zhàn)之一，這既涉及到工作效率、團隊文化的建設問題，也關系到企業(yè)融入當?shù)匚幕?，進行品牌建設的問題，根據(jù)您的經(jīng)驗，您認為出海企業(yè)該怎么處理類似問題？

達尼：先說文化沖突，品牌融入的話題，之前我覺得沖突較為嚴重的是一些中小型互聯(lián)網(wǎng)公司——那種一根網(wǎng)線連出去就出海的，它的屁股沒有坐到國外的位置上，做出的決策就一定會出問題。

因為這些中小互聯(lián)網(wǎng)公司在海外會做一些投放工作，但它用的營銷手段都比較糟糕，比如做網(wǎng)站的時候，用一些色情的banner條、發(fā)一些垃圾消息等等，但是當?shù)貣|道國還收不到這些企業(yè)的稅。因為很多這種互聯(lián)網(wǎng)公司在當?shù)厣踔炼紱]有開辦事處，且通過國際網(wǎng)關把交易結算掉了，所以導致當?shù)卣B稅都收不到。

互聯(lián)網(wǎng)一個天生的特點就是特別容易影響年輕人，傳播力又特別廣，再加上稅又收不到，所以當?shù)卣?、當?shù)鼐⑴龅竭@類互聯(lián)網(wǎng)公司，一般來說是會比較反感的，再結合本地競爭者的游說，要在當?shù)刂猩蠈由鐣@得認可是有一定風險的。

再說回外派和用人話題。一些中方企業(yè)出海，初期是適合多派一些中方員工的，這樣啟動速度更塊，國內(nèi)外聯(lián)動也會更緊密，等建立起一定的內(nèi)部文化后再吸收外部人員。另一些如果是已經(jīng)做到了本地化強運營，那么本地人數(shù)就可以增加。不過，我覺得企業(yè)在當?shù)氐娜谌肱c人數(shù)比例其實沒有什么關系，而是跟企業(yè)的文化機制強相關。

如果這個公司是一個強KPI考評的公司，而它的老板根本就沒有出過海，那么這時老板拿著國內(nèi)投資人的錢說撤就撤，是沒有那種人在當?shù)氐那猩韷毫Φ摹＿@時侯企業(yè)做出的很多決策會很快傷害到本土，因為它的高層遠離海外本地的壓力，可能會在當?shù)刈龀鲆恍拔宜篮竽墓芎樗咸臁钡氖虑椤?

這當中老板有一定的問題，總部老板拿到投資人的錢后會有巨大的KPI壓力，于是就給一線下KPI要求，而他不理解問題其實是出在總部。還有一種情況就是一線員工的問題，覺得我到了這個地方，發(fā)現(xiàn)了機會，但是我的行為會不會對當?shù)卦斐梢恍┢茐哪?？有些人可能就根本不管這些問題，只管快速完成KPI，反正過段時間就可以調(diào)離，這種類型的人也有。

在許多出海企業(yè)當中，企業(yè)目標短期化是經(jīng)常發(fā)生的情況，但是如果在海外把它當長期事業(yè)來做，你就不會做短期主義，也不會拍拍屁股就跑人。在這種情況下，文化問題都是能夠解決的。

如果出海企業(yè)的總部向一線下放的KPI要求是有一定中長期節(jié)奏的，那這些都不是太大的問題，怕的是什么？怕的是總部朝令夕改。如果總部給一線分公司施加很大的壓力，那么一線員工在實施的過程中一定會出現(xiàn)動作變形的情況。只要人在一線，而且是個正常人，他一定是更容易跟一線本地人心連心。因為人都是有自適應性的，但因為總部有一根繩牽著他，就會導致在實際操作中的很多動作變形。

目前很多企業(yè)因為太卷，如光伏和新能源領域，許多人需要維持自己在企業(yè)內(nèi)的地位，所以他到海外就不是帶著一個長期主義的心態(tài)，而是到海外賺一筆錢就趕緊走的心態(tài)，這自然就無法融入當?shù)亍?

最后，中長期融入的意義不但是要突破海外市場，而是要坐穩(wěn)市場。俄烏沖突之后，很多汽車行業(yè)的人都在做平行出口車，因為歐美的車廠都已經(jīng)撤了。要知道一個工業(yè)產(chǎn)品進到當?shù)夭⒉蝗菀?，需要良好的口碑，但如果平行出口車售后維保沒有跟上，到時候可能毀掉的不只是品牌形象，還有中國的工業(yè)形象。

中國企業(yè)出海，要突破“三道圍墻”

觀察者網(wǎng)：今年來，中國企業(yè)到東南亞、非洲、拉美這些新興海外市場的非常多，從消費結構與需求特性上看，這些地方和傳統(tǒng)的成熟市場相比有哪些顯著差異？這對中國出海企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)和市場定位上提出了哪些獨特的要求？

達尼：我在“海外征程”公眾號上面寫過一個系列的文章叫“三道圍墻”，來自我當年負責某科技工業(yè)產(chǎn)品線全球市場時很深的銷售管理體會。

第一道墻，某種程度上，亞非拉市場其實是一片很廣闊的空間，但它是外城，你可以較為輕松地突破。原先在那里占領市場的歐美企業(yè)因為其先發(fā)技術和品牌優(yōu)勢，反而缺乏競爭和快速應變，這使得當它們在面對中國企業(yè)的時候，實際上是缺乏招架之力的，于是就會放棄一些自己的外圍戰(zhàn)場，即亞非拉的一些市場。

因為相比歐美產(chǎn)品，中國的價格更低，而且歐美其實在后端的成本很高，比如說服務、運營，相比之下中國不但設備成本低，服務成本其實也低。如果服務能做得更好的話，這些區(qū)域的歐美產(chǎn)品就會被中國產(chǎn)品平替。

第二道墻，就是進入歐洲本土市場。歐洲本土市場是高端市場，但歐洲市場是一個相對講道理，某種程度上還有點圣母心的區(qū)域。

我覺得中國企業(yè)同樣的一款產(chǎn)品，進美國市場可能很難，但是進歐洲還是能拿下來。比如同樣的新能源汽車，要進美國幾乎沒有任何的可能性，但是還可以進歐洲。無論華為、比亞迪、寧德時代，陽光電源，歐洲本土雖然也有直接競品，但它是開放市場的，因此中國能相對公平地競爭。當然現(xiàn)在情況也發(fā)生了變化，歐洲也開始對中國這些產(chǎn)品出臺各種制裁和限制，畢竟他們也感受到了競爭的壓力。

第三道圍墻，對自主科技工業(yè)來說，最難的其實是美國和日韓，其中日本還好一點，韓國是更難且封閉的市場。雖然作為發(fā)達國家，也提倡貿(mào)易開放，但是高科技產(chǎn)品很難進入對方領域。一旦與對方的政治、國家安全、大財團科技部門產(chǎn)生利益沖突，中國企業(yè)會在明在暗地遇到政商環(huán)境的多重挑戰(zhàn)。

從華為到Tiktok，再到AI，哪怕是賣衣服和小商品的Shein和Temu都逐步在經(jīng)歷這“三道圍墻”，逐一來看就是從外城打到內(nèi)城的過程。對于亞非拉這些新興海外市場，它可能得先初步解決一個有無問題，有些區(qū)域你即便是做出塑膠拖鞋，可能就在當?shù)刭嶅X了。

所以從外城打到內(nèi)城，也分三個過程，先要解決當?shù)禺a(chǎn)品的有無問題，其次是不斷優(yōu)化乃至解決問題，最后才是品牌問題。其實中國的新事物相對來說是比較容易打進亞非拉的，就是農(nóng)村包圍城市的這條路線。所以，我覺得無論是從消費品還是從工業(yè)品層面，相對來說都比較容易進入亞非拉市場，先解決有無問題，再解決好壞問題，最后再解決品牌心智問題。

2024年4月21日，在埃及南部阿斯旺省的本班光伏產(chǎn)業(yè)園，工人對光伏面板進行巡檢。新華社

而歐美市場有一個特點，就是它的變化很慢，不太能接受中國模式的新東西，日本也是一樣。中國現(xiàn)在掃二維碼已經(jīng)完全普及了，但歐美等地區(qū)還是流行用信用卡，同樣的還有游戲產(chǎn)品，歐美日對傳統(tǒng)主機游戲更接受，而亞非拉對中國手游接受度更高。