本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公眾號“商業(yè)就是這樣”(thisbiz)

電視劇《慶余年》引發(fā)了大眾和視頻網(wǎng)站的大戰(zhàn)。

由于電視劇火爆，視頻網(wǎng)站騰訊和愛奇藝在會員付費的基礎(chǔ)上，再推出了一個付費機制——“超前點播”，50元可以提前觀看6集。這一行為引起了外界極大的指責(zé)，被指坐地起價。如同一場“革命”，一時間盜版影片在網(wǎng)上大肆傳播，大眾們進入一場狂歡。

為了賺點錢，此次視頻付出的代價是巨大的。從兩月前各家發(fā)布的第三季度財報來看，都還處于巨額虧損的狀態(tài)。背后值得思考的商業(yè)問題是，視頻網(wǎng)站虧了這么多年，究竟是不是一個可持續(xù)的商業(yè)模式？

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Netflix是個平臺

要解析這個問題，可以從視頻網(wǎng)站的最佳范本Netflix入手，盡管這家公司實現(xiàn)盈利并沒有多久，資產(chǎn)負(fù)債表上也有許多債務(wù)，但華爾街給出的估值已經(jīng)證明他們相信這家公司未來的盈利能力。

它的確是算得上是最佳范本：數(shù)年以來，Netflix消耗了全球15%、北美地區(qū)40%以上的互聯(lián)網(wǎng)流量——獨立應(yīng)用中的第一名；雖然它的市場份額在收縮，仍然占據(jù)了北美流媒體87%的市場份額；它是過去10年里投資回報率最高的股票，是的，并不是亞馬遜。

關(guān)于Netflix商業(yè)模式最重要的邏輯：它是一個平臺而不是內(nèi)容制造商，之所以強調(diào)這一邏輯，有助于理解它的種種商業(yè)行為。

它在內(nèi)容制作上的表現(xiàn)過于優(yōu)秀和大手筆，人們差點認(rèn)為它是個內(nèi)容制造商。就在2019年，Netflix有34部金球獎提名——17部電影、17部電視劇，其中有4部都被提名頭獎“最佳電影獎”，電影《羅馬》沖擊奧斯卡。不僅僅是官方口碑，比如《愛，死亡和機器人》這樣的劇集甚至刷屏了中國社交網(wǎng)站。

但是在最近的瑞銀全球TMT大會上，Netflix 首席內(nèi)容官Ted Sarandos仍然在強調(diào)他們對于原創(chuàng)內(nèi)容的邏輯——是用于增長用戶，并不看重不是內(nèi)容的影響力，“我們更多思考投資對于凈用戶增加和ARPU的影響，而不是用戶觀看了那個單獨的爆款節(jié)目或一個節(jié)目能夠推動什么”，他強調(diào)，他們也會像傳統(tǒng)有線電視臺那樣關(guān)注用戶時長，“我們內(nèi)部關(guān)注觀看時長因為我們覺得這對應(yīng)著定價權(quán)，降低了用戶流失等等?！?

Ted Sarandos再一次強調(diào)了Netflix最重要的目標(biāo)：用戶數(shù)，而內(nèi)容只是他們的獲客方式。

用戶數(shù)量之所以如此重要，是因為netflix簡單優(yōu)雅的商業(yè)模式：收入=用戶數(shù)*單個用戶訂閱費。

而Netflix這種這種簡潔的商業(yè)模式常常受人詬病，“過于單一”，批評者們說。但如果讀完我們對于愛奇藝此次引發(fā)的大眾矛盾的商業(yè)分析，你或許能夠理解Netflix對于“單一”的堅持。

Netflix的平臺商業(yè)邏輯來自它最初的DVD郵寄業(yè)務(wù)——一個DVD租賃服務(wù)商是不會自己拍電影的。

Netflix從1997年開始做經(jīng)營業(yè)務(wù)，也是行業(yè)中的佼佼者，但是到了2007年，創(chuàng)始人Hastings做了一個讓人心驚的預(yù)測：2013年DVD業(yè)務(wù)會到達(dá)極限點，然后一路下滑。在Hastings的主導(dǎo)下，Netflix不顧一切地投入了4000萬美元，推出了第一款流媒體產(chǎn)品“Watch Now”進入了新型媒體行業(yè)。

對于Hastings來說，他只是通過一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，出租“流媒體形式的DVD”，與此前租售業(yè)務(wù)并無差異，“我們實現(xiàn)在線電影租賃領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略是，繼續(xù)大力發(fā)展我們的DVD訂購業(yè)務(wù)，并將這些訂閱用戶轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)視頻交付的訂閱用戶?！?

2008年，Netflix和有線臺Starz達(dá)成一個為期4年的協(xié)議，3000萬美元買下2500部影片4年對使用權(quán)。但是到了協(xié)議到期續(xù)約時，Netflix的在線電影租賃業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展得初具雛形，Starz不再滿足低廉的版權(quán)費用，要求將漲價到3億美，Netflix拒絕接受這樣的條款，Netflix的2500個電影一夜之間下線。

商業(yè)世界里一條重要規(guī)則是不能把合作伙伴逼成對手。

Starz的重要一擊，讓Netflix開始進入原創(chuàng)內(nèi)容領(lǐng)域，2013年，投資1億美金推出《紙牌屋》。與好萊塢不同，Netflix為了取悅用戶，采取整季預(yù)訂整季上線的模式，讓用戶在上線當(dāng)天開啟連續(xù)收看的馬拉松，像極了DVD的觀看方式。

但Netflix一進入內(nèi)容創(chuàng)作行業(yè)，投入的金額就讓人側(cè)目，在此次瑞銀大會上，Ted Sarandos在談及紙牌屋的投入時表示，他們從來看內(nèi)容投資是一個整體投入，“當(dāng)時我們做《紙牌屋》很多人說我們攪亂了市場，引發(fā)了巨大的通脹，但我們認(rèn)為市場還是很穩(wěn)定的，高價的爆款劇，我們應(yīng)該買，它也值這個價，但是我們沒有在任何一個項目上孤注一擲，不會價格過高，要不然一部作品就會波動整體內(nèi)容成本”。

在Netflix的財報中，將內(nèi)容上的投入統(tǒng)稱為“收入成本”，其中包括兩項，一項是原創(chuàng)內(nèi)容投入，另一項是版權(quán)費用，實際上，雖然Netflix每年在內(nèi)容上投入遞增，但是總體成本控制在總收入的60%~65%左右，非常平穩(wěn)。

Netflix作為平臺卻涉足內(nèi)容領(lǐng)域，邏輯已經(jīng)非常清楚，它需要內(nèi)容來讓用戶支付會員費，成本控制在一定范圍內(nèi)，也就是Ted Sarandos看作一個整體，其中不排除在單個產(chǎn)品上大手筆投入。

而像Netflix這樣的平臺深入上游，原因通常有二：一是像Netflix這樣在上游業(yè)務(wù)上受人鉗制，它必須控制收入成本，二是像百度當(dāng)年做百科、貼吧、知道這些自有產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)上游并沒有很好的滿足這些需求的平臺。

正因為這個原因，到了2019年，Netflix做了9年原創(chuàng)內(nèi)容之后，一些媒體報道以《Netflix末日要到了嗎》作為標(biāo)題，但是事實或許并非如此。

Netflix版權(quán)內(nèi)容的確存在一些危機。比如，由于傳統(tǒng)內(nèi)容制造商爭相進入流媒體領(lǐng)域，到2020年許多迪斯尼熱門影片都將從Netflix下架，并登陸迪斯尼自己的Disney+，更關(guān)鍵的是，Disney+的訂閱費是Netflix的一半；又比如，Netflix平臺上目前觀看量最高的劇集是《辦公室》，但是《辦公室》版權(quán)為NBC擁有，而NBC環(huán)球?qū)⒃诿髂甑讍幼约旱牧髅襟w平臺，《辦公室》屆時將下架。

Netflix的解決方案當(dāng)然是制作更多的原創(chuàng)內(nèi)容。

從2019年第三季度財報來看，Netflix的確加大了在原創(chuàng)內(nèi)容上的投入，截止2019年第三季度，原創(chuàng)內(nèi)容在內(nèi)容資產(chǎn)中占比37.21%，而在2018年同期，占比29.9%。但在原創(chuàng)內(nèi)容上加大投入并沒有影響凈利潤率，2019年第三季度凈利潤率為12%，高于2018年同期10%的水平；在全年數(shù)據(jù)中表現(xiàn)也是如此，2017年和2018年原創(chuàng)內(nèi)容占比分別是19.7%和29.9%，凈利潤率分別是4.7%和7.6%。

就是說，在一定范圍內(nèi)，Netflix在原創(chuàng)內(nèi)容上投入增大，會帶來利潤率的上升。因此，Netflix在原創(chuàng)上投入并不是壞事。

其中值得提及的一點是，Netflix在內(nèi)容上的投資通常按照4年（4年與版權(quán)內(nèi)容合約期相同），每年遞減的方式來攤銷，這種計算方法常常受人指責(zé)，但實際上這是一種常見利潤表計算法。

許多人并沒有認(rèn)識到的是，Netflix正在成長為一個好萊塢原創(chuàng)內(nèi)容平臺。

最近Netflix日子并不好過，美國媒體對其普遍唱衰，但是位于好萊塢的《名利場》雜志發(fā)布了一篇名為《Netflix的時代》的文章表示，Netflix真正的殺手锏是，讓這個流媒體給了好萊塢的創(chuàng)作工作者們的創(chuàng)作的自由，是他們想創(chuàng)作的地方，“有遠(yuǎn)見的人比如Jenji Kohan和Raphael Bob-Waksberg在Netflix創(chuàng)造了自己的節(jié)目，這些節(jié)目在以往警惕、保守的電視產(chǎn)業(yè)永遠(yuǎn)不會通過審查，比如《橙色是新黑色》這樣最激進的節(jié)目，在過去十年創(chuàng)造了文化標(biāo)準(zhǔn)，定義了一個時代”。《名利場》指出，因為Netflix在原創(chuàng)上的策略，成為一個最多元化和有效率的平臺。

盡管Netflix表現(xiàn)得關(guān)注文化、關(guān)注創(chuàng)作，但不要忘了，它最終的目的一定是用戶增長、粘性和成本，就像Ted Sarandos說得那樣，他們并不關(guān)心一個爆款節(jié)目能夠帶來“其它的什么”。而從成本的角度來看，它能夠平臺，常常意味著它獲得原創(chuàng)內(nèi)容的成本會進一步降低，包括吸引創(chuàng)作者主動入駐平臺。

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活下去，找到新的增長

Netflix并不是一家年輕的公司，它從1997年開始DVD出租業(yè)務(wù)，若以流媒體行業(yè)來看，它也存在了10年以上。

要在商業(yè)世界里存活10年以上，必須不斷地找到新的增長動力，有時需要跨越行業(yè)。

因為行業(yè)往往在10年內(nèi)發(fā)生變局。隨著技術(shù)進步，許多行業(yè)變成夕陽產(chǎn)業(yè)，整體大餅縮小，即便是行業(yè)老大，經(jīng)營也難以為繼；與此同時，競爭加劇，利潤空間不斷縮小，經(jīng)營變得乏味。

Netflix之所以在2007年進軍流媒體，是因為當(dāng)時，Hastings認(rèn)為2013年DVD業(yè)務(wù)會到頂點，然后會下滑。事實上，頂點的到來比預(yù)想的還快：2010年Netflix有2000萬DVD用戶訂閱數(shù)，2011年已經(jīng)下降為1390萬，2011年以后以每年30%的速度下降。下滑比預(yù)測來得更早——2010年就是頂點，提前了三年。

在主營業(yè)務(wù)下滑甚至死亡之前，培育起新的業(yè)務(wù)并且讓其增長，是企業(yè)避免死亡的唯一方式，如果把這兩組數(shù)字排列成曲線，兩條曲線之間如果有交接，則意味著在兩個業(yè)務(wù)在收入上有交接，李善友在一篇文章中稱這種新的增長力量為“第二曲線”。

圖表來自李善友分享PPT

這種曲線的相交甚至不必過早，過早則會浪費了增長動力，從Netflix這兩條曲線來看，實現(xiàn)了完美的相交，整體用戶數(shù)的穩(wěn)步上升。

從行業(yè)的角度來看，Hastings改寫了公司主營業(yè)務(wù)，帶公司進入全新的行業(yè)。在商業(yè)史上做到這樣的公司并不多，勝出者比如亞馬遜、阿里，在電商業(yè)務(wù)之外發(fā)展起了云業(yè)務(wù)；而反例則不勝枚舉，如聯(lián)想，一方面面臨著移動端的興起對于傳統(tǒng)PC市場空間的擠壓，另一方面面臨行業(yè)內(nèi)部蘋果等新產(chǎn)品的競爭。

除了跨越行業(yè)，還需要在行業(yè)內(nèi)部深耕時，尋找多個增長指標(biāo)，讓公司不斷有到向上的增長動力。

對于Netflix來說，它簡單的收入公式是收入=用戶數(shù)*訂閱費，數(shù)據(jù)證明，Netflix確實也在這兩個指標(biāo)之間來回調(diào)節(jié)，讓公司整體收入保持持續(xù)增長。