2018年2月4日，一條午時發(fā)出的消息開始刷屏，稱“華為終端董事長余承東將會在今年3月卸任，去向是接管華為的云服務部門”。然而正當此消息擴散中時，下午兩點，有華為相關人士跳出來，稱該消息非屬實。當天晚上，余承東在微博中辟謠，“服務消費者還未拼盡全身力氣，豈敢先溜？”——但是，這已經是自他上任以來，從坊間傳出的第n個版本的轉崗流言了。

所有人都看到了余承東，但只有少數人看到任正非。

事實上，最終有能力決定余承東去向的人，正是這位華為的終極掌舵人，任正非。

外人表面看，余承東的離任或繼任，是華為為激發(fā)高管危機感而設立的例行輪崗，但實際上，它反映了，任本人對手機終端業(yè)務肯定與不滿交雜纏繞的微妙情緒，以及他想要推進其奮勇前行的決心。

2017年，對華為手機來說，是騷動、不安、激情與攻伐的一年，伴隨出貨量的大幅提升，關于華為的討論也熱火朝天的出現。盡管2017年華為智能手機出貨量穩(wěn)居全球第三，中國第一，卻也卻接連經歷了P10 閃存風暴，CES上進入美國市場的遇阻事件，這使得華為在國際市場上大幅收縮戰(zhàn)線。接下來，它的舉措欲指何方，對于能否扳動此局至關重要。

因此，無論消息的真?zhèn)?，這股山雨欲來的信息，都透露出充滿焦慮的華為手機，正處在從銷量到盈利的戰(zhàn)略目標轉向之中。

在小米模式被業(yè)內廣泛復制的行業(yè)背景下，盡管華為手機的用戶體驗和銷量問題能夠被解決，卻很難實現蘋果、三星那樣的利潤率。從本質上，換帥疑云背后所指向的核心邏輯是：華為需要在戰(zhàn)略上，在新方向進行矯正。而此時，余承東的心氣和能力是否還能將華為手機扶起？或者說，在職六年之后，他能否繼續(xù)進化，他還會是一個合格的領導者嗎？

余承東，華為終端掌門人，49歲。1993年加入華為，在華為履職25年之久，在中國的手機圈，擁有不錯的人脈和江湖地位，是掌握華為排名第二位業(yè)務的一員猛將，而他與華為的掌舵人任正非的關系，一度被外界稱為，一帥一將的完美配合。

回顧余承東的履歷，他身上最有價值的部分，不是他在技術方面的能力，而在于這是一位在一家充滿技術基因的公司內，善于推行互聯網戰(zhàn)略，以及能把產品營銷迅速推向品牌化的強人選。

這名沒有娛樂，以工作度周末的工作狂，在大多數時間，承擔著華為內部改革者的形象。在華為的內部改革迷失方向時，其它人都退縮了，只有他敢于把已經支好的牌局掀翻。當同僚們都忌憚著內部關系而裹足不前時，只有他不管不顧，被員工們稱之為“瘋子”“強勢”和“暴君”。

在這場前仆后繼的殘酷戰(zhàn)爭中，他始終像個打不死的戰(zhàn)士，無所畏懼。他的同事說，余承東手一揮，一群兄弟就會跟著他上戰(zhàn)場。在江湖上，他最有名的三句話分別是，“小米從來都不是華為競爭對手”，“華為要趕超蘋果”和“我個子不高，是玩兒命的那種，打得滿臉是血也要繼續(xù)打”。

某種角度來說，玩命戰(zhàn)斗勇于挑戰(zhàn)的余承東，代表著任正非的業(yè)績敢死隊。

2012年，當余承東從無線部門被任正非調去做手機終端時，正處于內外失守，毫無根基的狀態(tài)。那一年，他內外受困，職業(yè)道路險些夭折；而2018年，盡管華為手機的銷售額已經得到大幅度提升，但余承東依舊面臨著將華為手機的業(yè)績與利潤共同提升的挑戰(zhàn)。這意味著，在任正非的眼里，余承東還需繼續(xù)證明自己。

事實上，他的危機從未完全解除，而他在未來幾年所承受的重壓，與六年前無本質區(qū)別。

入局波折

時間回到15年前。

2003年，華為成立手機事業(yè)部。對于這樣一家電信通訊設備生產商來說，從它決定涉入手機領域的那一刻起，就相當進入到一個陌生的戰(zhàn)場 ，因此不得不把注意力暫時先放到為運營商做定制機。

在非智能機時代，華為積累了大量低端貼牌手機的研發(fā)經驗，但在任正非心中，做中高端機，才能最終在移動智能終端展開布局。2003年初，華為的D208功能機問世，模具費用26.8萬元，據傳任正非看到樣機之后，發(fā)現遠不是他想要的高端機器，怒而摔之。隨后，他在2009年，考慮過將手機終端業(yè)務整體出售，但還是在2011年，決定把無線功臣余承東調來主管手機?！链?，余的入局，將成為華為手機事業(yè)的拐點。

余承東之前出身于無線事業(yè)部，那是一個被華為內部視為“嫡系部隊”才能呆的地方。一位華為內部人士表示，在一家充滿技術基因的公司中，余承東的到來肯定不是來提升技術的?！斑@種級別的空降在歷史上成功難度很大，因為下面的人未必會買帳?！?

禍福相倚，盡管任給了余承東更大的底氣去實現宏偉的計劃，但英雄不是一兩天就可以見分曉的。余承東上任后不久，便發(fā)起了一項對華為影響深遠的決策，砍掉了華為的3000萬部低端手機，這是華為放棄為運營商制作貼牌機，開始專心研制智能手機的開端。盡管這個策略后來被很多評論者稱贊，稱它解除了華為與運營商捆綁的風險，但在當時，這個新戰(zhàn)略在轉型始期就遭到了重挫。

由于運營商的抵制，2012年，華為終端的銷量從2011年的1.5億臺，陡降到1.2億臺。余承東面臨的壓力到達頂點。而這一年正好是智能手機換機大潮的到來時刻，OPPO，VIVO，小米等新秀正蓬勃而起。

余承東是手機事業(yè)部的最高級別管理者。表面而言，華為手機端的問題被認為是供應鏈、技術、渠道等，但從深層次看，是其內在的基因缺乏所致，這極大考驗著管理者的智慧。華為要做的事，是要把客戶將從幾百家運營商擴展到十億消費者。

一直以來， to B或to C是一個二選一的選擇，極少有公司能在二者之間切換自由。IBM專注于企業(yè)市場，砍掉了面向消費者的PC業(yè)務；三星能夠給消費者帶來巨大驚喜，卻不能夠感動講求性價比的企業(yè)客戶。

當時，余承東最需要的是，在某個可控的業(yè)務點快速突破、建立威信，同時這個業(yè)務點要具備一定的規(guī)模。2012年，他推出2999元價位的智能手機P1，包括后面推出3999元的D1，以沖擊中高端。但都遇到了賣不動的慘烈現實。

“他做的那個Ascend品牌，連店員都不知道該怎么念?！币晃蝗A為的內部人士說。同時，華為內部也流傳出一個版本，據說任正非在使用D1的過程中頻繁遭遇死機，以致最后，他當眾將這部手機摔在了余的臉上。

“哪有那么容易啊，以前做無線事業(yè)部的余承東，在一開始根本不懂這個領域?！鄙鲜鋈耸糠Q。

此外，在對市場和未來的趨勢的判斷上，余承東和其下屬華為終端電商總裁徐昕泉，也產生了嚴重分歧。華為當時下決心做電商，徐昕泉堅持華為要去京東和天貓賣貨，但余承東堅持自己經營，把流量留在華為自己手里。

一位華為的內部人士如此描述兩個人的矛盾?！袄闲旌苈斆?，但個性固執(zhí)，脾氣暴躁，不太能聽得見別人的意見，經常跟老余吵架，所以老余就一直想換他?！?

最后，他總結道，“余承東要搞手機，必須要有自己的人?！?

2011年，以華為被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除為契機，華為終端內部的元老，弄了一個”倒余運動“。望著會議室里，幾個對自己恨的咬牙切齒的面孔，余在接受媒體采訪時表示，“（干擾）不可避免。除非（華為終端）完全獨立出去?！倍@場“讓余承東下課”的官司，鬧到了任正非那里。最后，還是這位華為的創(chuàng)始人一錘定音，“不支持余承東的工作就是不支持我?！比缃?，他的表態(tài)被認為華為“以奮斗者為本”的用人標準的最好注腳。

2012年初，余承東對華為的終端體系進行了人事調整。中國區(qū)總裁調離，副總裁一名退休，一名調離，還調整了手機產品線總裁、家庭產品線總裁和首席營銷官，同時將三星中國區(qū)品牌部老大楊柘，渠道專家趙科林、主管供應鏈的藍通明、招至麾下。

從上面這幾個人事調整就可以看出，余承東選擇的都是經驗豐富，并且擅長成本控制、營銷與供應鏈管理的人才。這個舉措被余承東解釋為“借腦”。他的說法是，世道變了。

據《中國企業(yè)家》的記者秦珊報道，余承東為了扭轉團隊的基因，幾乎夜夜與團隊開會。他只要一抓住機會就充滿激情地長篇大論，關鍵詞是：意識，意識！在他看來，消費者意識，是終端團隊，甚至是華為最缺少的東西。

他甚至先反對者一步，主動對任正非喊出了“華為手機三年之內成為世界領先手機終端產商”，”銷售目標會一年翻三倍”等一系列讓人吃驚的口號。——聯想到華為手機起點之底，這被外界視為，余承東為了獲得內部最高支持的兵行險招。

這樣的冒險，讓他的反對者都大吃一驚。余承東向來不懼給任正非立下軍令狀，他為人膽大、豪邁、兇悍、敢想、顛覆性強——或許，這也是任正非選中他的原因之一。而唯有這樣的個性，才敢和一些典型的華為式舊習慣做斗爭。

這相當于，一群紳士在屋子里中規(guī)中矩地玩橋牌，有個野蠻人，橫沖進去把桌子一掀，說，重來，你們不能這么玩。

步步驚心

在華為內部，他被員工們稱之為“余瘋子”，因為他常常會在會議進行到一半時，對手下咆哮，“你們的腦子是不是進水了。不能把用戶體驗搞得非常復雜?！痹谙喈旈L的時間內，華為終端的內部機制和流程都按照運營商定制來制定，所以當員工對消費者的理解有所欠缺時，余承東的暴躁往往會噴薄而出。

但更讓他感到疲憊的是，他與主管們的交流。幾乎每隔一陣，關于“余承東調崗”，“余承東被任正非敲打”的文章，都會隔三差五地在網絡上流傳。2012年，余承東的微博內容曾因為“出格”受到了公司一位高層領導的嚴肅批評（在余承東的微博上，不乏有評價運營商政策，評價競爭對手產品的犀利之語），被一位高層高管評價為“像鳳姐一樣嘩眾取寵”。接下來，在虎嗅2012推出的專題《今年，會是這些CEO在任的最后一年嗎？》中，他名列榜首。

一位華為的內部工作人員評價，“這名人緣不好的CEO，其實是一尾攪和死水的鲇魚。”盡管他全心全意地投入手機創(chuàng)造，但是上市的每款機型，都足以讓他付出試錯的成本。同時，公司內部的派系政治，各懷心思所導向的效率低下，使得他所做出的每一個決策，都要在集團內部反復博弈。

余承東的每一步都走的步步驚心。在中國手機界，盡管余承東和雷軍、黃章、周鴻祎并稱為手機極客，但余還是會比同行們還多了一層顧慮，雖然他在一線工作了25 年，但在華為這樣一個17萬人的王國里面，他并不是那個永遠都“說了算”的人。

余承東每年的工作目標與重要戰(zhàn)略決策，均由任正非制定。盡管二人最終目標相同，但任將手機部門作為華為的一條產品線，從盡可能為集團創(chuàng)造利益的角度思考，而余承東則更看重創(chuàng)業(yè)基因與戰(zhàn)略創(chuàng)新的改變，這導致，兩人在實現過程的優(yōu)先取舍不同。這其中，就包含了由余承東拍板，與周鴻祎合作攔截小米的合作，被任正非在關鍵時刻推翻的事例。

一位與任正非和余承東都相熟的投資人這樣評價余和任的關系，“余很忠心，他聽命與任，能打硬戰(zhàn)，但更重要的是，他的性格和任正好互補。他用了三個“特別”來表達對余振東的好感——“特別能干，特別能說，特別有魄力?！?

而這種魄力不僅僅只是”聽話“和”忠誠“的層面。它表現在，余承東對華為手機的戰(zhàn)略有著自己的判斷。前榮耀總裁劉江峰稱，余承東和任正非在發(fā)展戰(zhàn)略略上并非沒有分歧。而余承東的做事風格是，不管上面領導怎么看，只對事情做成負責。

舉例來說，因為經驗不足，華為一度始終在運營商、傳統(tǒng)線下渠道和電商渠道之間猶豫不決。2013年，小米的量起來很快，當時任正非就指導余承東，華為不做線下，只做電商。他當時的想法是，線上賣1萬臺是一個臺階，賣2萬臺打個折。賣10萬臺再打個折。

“任總想的太簡單了?！鼻皹s耀總裁劉江峰稱，如果只在線上賣，全國幾十萬個小店主直接到網站上訂貨，那不把華為干死了。于是，余承東和劉江峰就干脆陰奉陽違。

“當然，這要感激任正非的充分放權。他（任正非）發(fā)表的意見，下面會聽，但不一定會完全采納。”在劉江峰眼里，榮耀的勝利的根本原因，是余承東本人很清楚要把華為手機做成什么樣的。因此他不會在不同的戰(zhàn)略、定位和方針之間搖擺，更不會因為新戰(zhàn)略牽扯過多，怨言較大，未及見效就草率地回歸到了老路上?！岸@是管理者，最重要的智慧?！?

P1技術負責人李小龍則總結，余承東的一切變革，都在指向華為在功能機時代漠視用戶體驗的問題。包括他逼著對智能機相關經驗為零的技術團隊，去對標三星的GALAXY團隊，包括他總是對手機背后印的小字，LOGO的位置高一點還是低一點類似的細節(jié)嚴防死守。這讓一直習慣于B2B管理模式的華為團隊苦不堪言。

“這個工作狂，特別喜歡在晚上九、十點之后給研發(fā)團隊負責人打電話?！痹诶钚↓埖幕貞浝铮喑袞|的電話會從公司啟動車子開始，一直到車子停到家里車庫。到最后，他連余的發(fā)動機的聲音都能辨認出來。

但在高度競爭的績效文化氛圍里，有風險的創(chuàng)新并不太可能會被華為高層認可。2013年5月是這件事討論最為激烈的時候，后來，華為高層擺出了一個事實讓所有人都閉了嘴，“華為品牌都還沒有站穩(wěn)，再做一個新的不是找死嗎？”

好在轉機終于在一個月之后出現了。2013年6月，華為在倫敦發(fā)布了P6，這是一款定位于具有一定購買力中高端人群的手機，外型時尚，主打技術創(chuàng)新，銷量一舉超過400萬臺，這意味著，華為手機第一次開始賺錢了。它也標志著余承東“以消費者為中心”的內部改革，第一次突破了華為B2B級別的管控體系。自此一役，華為高層才開始對華為品牌手機產品信心，也很快同意了將原有的產品系列榮耀獨立成為一個品牌。隨后，華為的P8、榮耀7、Mate7等精品機型相繼完成。

至此，余承東吹過的5個牛逼中，有4個已完成。

余大嘴的“自我反省”

華為向來具有低調的企業(yè)基因。任正非自1987年創(chuàng)辦華為至今，極少接受媒體的正面采訪，也從不參加相關評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動大多也會拒絕。

顯然在解決“品牌之痛”，“宣傳之痛”和“直觸消費者”方面，初創(chuàng)期的華為手機，無論在品牌溢價、宣傳思維上，毫無明顯優(yōu)勢。余承東必須主動出擊。

對于最讓高層詬病的深夜里發(fā)微博的習慣，他這樣解釋，“我對出名這方面沒有興趣。工作了一整天，睡覺前夜里1點多了我還在發(fā)微博，為什么要這樣做？我想把華為最真實親切的一面展現給消費者，我把這個宣傳當作兼職，想改變大家的習慣?！?

外界對余承東的“大嘴”風格，褒貶不一。余承東在微博上的“大炮”形象確實為華為作為消費品品牌加分，但是五年下來，他也終逃不開“言多必失”的魔咒，而這些口舌之禍的根源，在于余承東對華為終端產品細節(jié)不甚了了，或者說，對國內業(yè)界的發(fā)展不甚了了。

舉例來說：2012年8月時，余承東在微博上稱華為是國內唯一在用全貼合技術的廠商，隨即遭到金立副總裁盧偉冰的反駁，“隨便問幾個LCD或者TP廠家，就知道這是國內廠家都在普遍采用的一個技術”。同年7月，余在接受媒體采訪時說，華為手機有國產手機都沒有的“雙MIC降噪”?！聦嵣?，魅族與OPPO早都在華為手機之前采用了這功能。

而他最近的一次失誤是，對P10閃存門事件的失誤應對。2017年4月27日晚間，余承東發(fā)布微博稱，閃存門的原因是“供應鏈閃存的嚴重缺貨和友商的大肆抹黑”，被網友認為是在“甩鍋”。而在他的微博上，諸如評價運營商政策，評價競爭對手產品的犀利之語，也是比比皆是。這與華為長年積淀下來的穩(wěn)健、慎言的內部文化相沖。

“余承東太不圓滑，太特立獨行了”，一位接近華為的人士稱，有一次，余承東曾在微博上寫過，“我們一些主管很不開放，水平很低卻很自負?！边@招致了其他部門與同儕的不滿與非議。相比其他企業(yè)家，余承東更像是一個營銷男，市場男，相對而言，他沒有老練油滑的人際理解力和溝通力。而在一家并非由市場機制決定一切的公司內，有能力，卻不擅長經營人際關系，這終將成為他最大的弱項。

而這些，恰恰是任正非所能彌補的。

迄今為止，任正非一直都是余承東在華為最大的保護者，余不止一次在公開場合對任正非表示過感激，稱，如果沒有任正非居中調停，沒有他的寬容，他將很難度過信任危機?！叭慰偨o我擋過很多箭，否則我沒有今天的機會?！?

但任正非的支持并不意味著他一定會留給他比別人更多的試錯空間，盡管在公開場合，任正非一直器重余承東，但在過去五年，他每年都要完成任正非給的任務，完不成的后果就是“下課”。

從這幾年的銷售數據也可以看出余承東的緊迫感。從2012年到2017年，華為手機的銷售收入分別從初始的75億、93億到近來年的1291億，1780億人民幣。

在余承東看來，這些數字增長的背后也是手機終端話語權的增強。

“余承東就像是一輛年復高速行駛的汽車。在成績沒有起色時，余需要爭取高層的支持，忍受公司內部的質疑，平衡錯綜復雜的相關方，接受外界對其張揚性格的曲解。而只有把這些事情都搞定之后，他才能沿著自己心中的路向前奔跑?！薄吨袊髽I(yè)家》的記者秦珊稱。

目前，任正非可以在余承東職業(yè)生涯中，繼續(xù)給與他修正與支持，但任正非的年齡已經是73歲了。一位華為的內部人士則表示出擔憂，”換將疑云從側面證明，余承東在華為內部的位置不穩(wěn)。”這意味著，未來，誰能在余承東將來的職業(yè)生涯中，繼續(xù)給與他以支持，將會成為一個無法回答的不穩(wěn)定因素。

來源：獵云網