本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公眾號“江瀚視野觀察”（ID：jianghanview），作者：江瀚。

秋天可以說是一個收獲的季節(jié)的，但是就是在這個金秋時節(jié)，著名國際零售企業(yè)無印良品卻挺鬧心的，10月10日，無印良品最新發(fā)布的二季度業(yè)績顯示，其進(jìn)入中國市場以來，可比銷售首次下滑。

也許現(xiàn)在最郁悶的估計就是無印良品了，其實縱觀無印良品進(jìn)入中國這么長時間以來，無印良品降價多次，但是為什么中國人就不買賬呢？

一、銷量不佳的無印良品

據(jù)新快報的報道，無印良品母公司株式會社良品計畫日前發(fā)布的二季報顯示，期內(nèi)公司營業(yè)收入同比增長10.4%至947.53億日元(約合55億元人民幣)，營業(yè)利潤同比增長10.6%至102.41億日元(約合6億元人民幣)，凈利潤同比增長26.9%至85.58億日元(約合5億元人民幣)。

而在上一季度內(nèi)，公司營業(yè)收入、營業(yè)利潤、凈利潤三項數(shù)據(jù)分別為1065.21億日元、133.19億日元、95.42億日元。可見公司業(yè)績雖同比增長，但環(huán)比卻有所下降。

其中，中國市場可比銷售更下滑2.2%，一季度則同比增長1.8%，致使中國市場上半財年收入下滑0.2%。截至8月底，無印良品在中國共運營235間門店，今年上半年新增8間，關(guān)閉2間。

而根據(jù)《北京商報》的分析，無印良品在中國市場的增長步伐從2017年起就開始放緩了。公開資料顯示，2017年Q2至2018年Q2，其在中國市場每個季度的營業(yè)收入分別同比增長22.6%、21.2%、18.3%、14.8%和10.4%。

但是讓無印良品更寒心的是，業(yè)績?nèi)绱瞬缓脜s不僅僅因為價格原因，因為無印良品已經(jīng)降價了整整9次了，從2014年10月起，無印良品在中國推出“新定價”策略，降價頻率基本達(dá)到每年兩次。

今年8月底，無印良品宣布進(jìn)行第9次降價，平均降價幅度為20%，最高達(dá)到了四成。但很明顯，降價并沒有為無印良品帶來其期待中的效果。

在日本大獲成功的無印良品，到底在中國這個特殊的市場上做錯了什么？

二、為啥降價那么多還是沒人買？

在今年4月份的時候，我們曾經(jīng)討論過無印良品在中國和日本完全相反的兩種定價方式，時間過去半年多，無印良品也是降價多次，但是為啥無印良品降價也不管用呢？

當(dāng)我們自己分析無印良品的發(fā)展的時候就會發(fā)現(xiàn)，無印良品在日本和中國成功的方式是完全不同的。在日本，無印良品起家于日本上個世紀(jì)80年代的經(jīng)濟停滯，當(dāng)日本人都沒有錢來買昂貴的商品的時候，無印良品適時打出了“有理由的便宜”，其核心目標(biāo)是為消費者提供“造型簡樸、樸素且價格適中的商品”。無印良品強調(diào)產(chǎn)品本身的價值，采用弱化品牌LOGO的反品牌概念，通過減少從生產(chǎn)到流通過程中的各種浪費，包括改良工序、采取簡約包裝等，得以做到“提供質(zhì)量不低于民族品牌，價格上卻便宜三成的商品”。

而無印良品在中國卻完全沒有打出這樣的概念，無印良品在對中國進(jìn)行市場分析的時候，估計是非常地道地分析到了中國人固有的一種“崇洋媚外”的心理動機。很多國際的普通品牌來中國的定價都是采用包裝高端的做法，比如說隨處可見的冰淇淋在中國直接賣高價，就是普通點里的牛仔褲在中國都是知名品牌。

無印良品就是采用這樣的定位方式，把自己打造成為了新時代中國中等收入人群的新生活方式，不僅在定價上給自己定位高端，更在品牌形象的塑造上給自己塑造高端。所以，當(dāng)無印良品發(fā)現(xiàn)中國市場對自己定價不感冒的時候，光顧著注意降價了，卻忘了自己除了價格之外，品牌的定位也是很有問題。具體來說，問題出在以下幾個方面：

一是不顧及中國需求的產(chǎn)品設(shè)計。無印良品在中國一直打出的是“設(shè)計無價”的招牌，每一件產(chǎn)品都自詡為對生活的“重新設(shè)計”，你買的不僅僅是一件東西，而是“有品質(zhì)的生活”。

但是，無印良品在真正的設(shè)計方面卻真的沒有沉下心來關(guān)注中國人的需求，自以為是的認(rèn)為在日本大獲成功的設(shè)計的就是好設(shè)計，卻不知道中國《孫子兵法》中的一句話“兵無常勢，水無常形”，這種以日本設(shè)計硬套中國設(shè)計的做法一方面體現(xiàn)出無印良品的固執(zhí)，另外一方面也顯現(xiàn)出其對中國市場需求的忽視。

反觀，另外一家日本零售巨頭：優(yōu)衣庫，進(jìn)入中國之后，一反在日本“只有基本款”的做法，僅以其UT系列為例一年之中就曾經(jīng)進(jìn)行了38次的跨界合作修改設(shè)計，從而使其在大眾化市場上受到了中國消費者的追捧，取得了整個大中華區(qū)雙位數(shù)的大增長。

二是在中國的歧視鏈錯配。其實每一件產(chǎn)品的銷售，都是在銷售一種心理方式，無印良品進(jìn)入中國的最大成功就在于他抓住了中國人當(dāng)時的炫耀需求，無印良品與中國傳統(tǒng)零售商品不同的設(shè)計和巨大的MUJI商標(biāo)成為了無印良品在一段時間內(nèi)無往而不利的不二法寶。

這種虛榮消費的心理需求一度讓無印良品過的不錯，但是隨著中國人經(jīng)濟水平的不斷改善，真正有錢的中國人消費升級到了奢侈品市場，而大多數(shù)普通中國人卻不在無印良品的用戶定位當(dāng)中。

無印良品越來越大眾化之后，大家也基本上不會有“我用的是無印良品，我就比別人更有品位”的感覺，結(jié)果就導(dǎo)致了自己處在了一個不尷不尬的歧視鏈上。

三是無印良品的徒弟們都出師了。如果問無印良品最大的優(yōu)勢是什么，就是極簡主義的設(shè)計，這種設(shè)計用雷軍的話來說就是“沒有設(shè)計的設(shè)計就是好設(shè)計”，這種設(shè)計的精髓其實并不難學(xué)。

于是無印良品在中國形成了大量的學(xué)徒，以雷軍為代表的小米生態(tài)鏈幾乎已經(jīng)成為了一個雜貨鋪，幾乎每個產(chǎn)品都用的是無印良品的設(shè)計理念，再加上網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選、米家有品、京東京造，他們的玩法幾乎如出一轍：在產(chǎn)品層面，設(shè)計和展示追求極簡化，在種類層面，日用品、家居、服飾、食品、電器幾乎是無所不包，在供應(yīng)鏈層面，上下游整合加自建品控讓其一點也不輸于無印良品。

這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，不僅擁有無可比擬的流量優(yōu)勢，還能夠?qū)⒒ヂ?lián)網(wǎng)的玩法滲透到工廠和制造產(chǎn)業(yè)鏈的根源上，并且不斷從線上向線下滲透，這讓在日本幾乎線下獨大早就習(xí)慣的無印良品，幾乎是措手不及，更何況這些電商品牌比無印良品還便宜，無印良品幾乎已經(jīng)被圍攻了。

四是無印良品的品牌局限性。由于進(jìn)入中國的時候，無印良品選擇了將自己打造成為高端產(chǎn)品的品牌戰(zhàn)略，這就注定了無印良品采用了大型店鋪、直營模式的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式。

然而中國現(xiàn)在各個成功的企業(yè)都是渠道下沉，無論是拼多多還是VIVO、OPPO都玩的是渠道下沉，無印良品的一個成功學(xué)徒名創(chuàng)優(yōu)品可以把店開到中國的幾乎每個城市，無論你這個城市在幾線，哪怕是開玩笑說的八線城市也無所謂。

但是無印良品呢？

對于三四線乃至于更小的城市來說，廣大消費者還是買不起無印良品，也許他們還是挺喜歡無印良品了，但是無印良品卻不是他們的購買力所能夠承受得起的，也許他們會把無印良品作為自己送禮的一個選擇，但是很難把無印良品作為常規(guī)性的消費來看待。

于是，無印良品就進(jìn)入了一個死循環(huán)，玩電商自己比不過中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，玩線下一二線城市自己幾乎被嚴(yán)選、心選、米家們層層包圍了，玩渠道下沉自己的品牌定位根本下不下去，再加上用戶群體還在減少，這樣的無印良品幾乎無險可守。

而玩多元化呢？做咖啡能比星巴克做的更好，能玩過瑞幸嗎？做書店，誠品書店早就擋在了門口。

所以，無印良品現(xiàn)階段在中國真的沒啥優(yōu)勢，這樣的現(xiàn)狀無印良品看到了嗎？