馬薩諸塞大學洛厄爾分校經(jīng)濟學教授威廉·拉佐尼克（William Lazonick）對他眼中“縮減-分配”模式的出現(xiàn)感到遺憾，在這種模式下，公司以分紅和股票回購的方式將現(xiàn)金交給股東。與之形成鮮明對比的是第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后的20年里，美國公司中盛行的“保留-再投資”策略。

美國制藥巨頭輝瑞在進入2000年以后奉行的正是前一種戰(zhàn)略：對利潤的不懈追求，往往通過企業(yè)收購、增加派息與股票回購來實現(xiàn)。到2020年，輝瑞董事長兼上任一年的CEO艾伯樂（Albert Bourla）不得不向分析師們解釋，輝瑞在回購方面走得太遠了。

216家美國上市公司歷年間股票回購（深藍）與分紅（淺藍）占凈利潤比例的變化圖 金融時報

他說：“我們現(xiàn)在不回購股票的原因是，我們需要確保有強大的‘火力’來對業(yè)務進行投資。這與過去一段時間里輝瑞的做法非常不同。”

拉佐尼克認為，當新冠疫情大流行爆發(fā)時，這種路線調(diào)整幫助了輝瑞公司與拜恩泰克（BioNTech）一道，在生產(chǎn)新冠疫苗方面發(fā)揮了主導作用。

梅耶列舉了另一種路線的案例，丹麥制藥企業(yè)諾和諾德（Novo Nordisk）。這家集團并不滿足于在胰島素領(lǐng)域的全球領(lǐng)先地位，還開發(fā)了減肥藥司美格魯肽。他注意到，雖然諾和諾德是一家上市公司，但卻是在北歐國家中常見的“錨定股東”結(jié)構(gòu)下由一家基金會控制。因此，諾和諾德成功地將企業(yè)的社會目標、長遠戰(zhàn)略與金融成功結(jié)合起來，而在減肥藥領(lǐng)域的競爭中，諾和諾德的研發(fā)投入已經(jīng)達到了創(chuàng)紀錄的水平。

在哈佛大學的古拉蒂眼中，堅守核心價值觀的典范企業(yè)是經(jīng)營食品加工與汽車設(shè)備的制造商、瑞士第五代家族企業(yè)布勒集團（Bühler）。該集團首席執(zhí)行官斯特凡·沙伊貝爾（Stefan Scheiber）表示，公司的目標是“無論面臨順境還是逆境”，都會將營業(yè)額的4%到5%穩(wěn)定投入研發(fā)。這在客戶和員工眼中是“（公司）宗旨的體現(xiàn)，也創(chuàng)造了很多信譽”。

例如，當新冠疫情迫使汽車行業(yè)的對手暫停投資時，布勒卻加碼投資用于沖壓電動汽車大型部件的“巨型鑄造”設(shè)備，從而提高了該部門去年的銷售額。

美國賀氏公司（Hollingsworth & Vose）首席執(zhí)行官瓦爾·霍林沃思（Val Hollingsworth）表示，作為上市公司會發(fā)現(xiàn)，相比支付給股東或者用來激勵高管，“將資金投入到業(yè)務中是一個更難做出的選擇”。

他的公司為美國生產(chǎn)工業(yè)紙制品，其歷史可以追溯至18世紀?；袅治炙嫉目捶ㄊ牵骸爱斈惆阉须u蛋都放到同一個籃子里，那你最好是好好保管這個籃子?！?

戴夫·沃頓（Dave Whorton）是新書《另一種方式》的作者，研究了那些“常青樹”企業(yè)的故事。他也在美國創(chuàng)立了“拖船研究所”（Tugboat Institute），為那些具有使命感且歷史悠久的私人企業(yè)（比如賀氏公司）分享交流經(jīng)驗。他給那些經(jīng)營超過100年的企業(yè)列出的特征清單上，包括了“有節(jié)奏的增長”，以及招聘、留住和培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才等做法。

然而，雖然上市公司的管理者通常來說更愿意堅持行之有效的做法，而不是去冒可能得不償失的風險，但如果能清楚地說明理由，股東還是有可能支持大膽的企業(yè)戰(zhàn)略。

哥倫比亞大學的麥格拉絲列舉了美國電腦軟件公司Adobe這個經(jīng)典案例。2011年，該公司決定放棄其軟件升級的硬拷貝銷售，轉(zhuǎn)而提供基于云訂閱的服務。

Adobe公司預計銷售額會受到影響，同時大量的資本支出會打擊利潤，也會引發(fā)客戶的抵制。“他們向市場分析師透露了壞消息，對轉(zhuǎn)型時期的巨資投入發(fā)出警告，并向華爾街提供了衡量轉(zhuǎn)型進度的指標?！丙湼窭固岬?。雖然短期的收入和利潤下降，但接下來又迅速回升。5年內(nèi)，Adobe公司的市值漲了幾乎三倍。

在這樣的“關(guān)鍵時刻”，即公司高管思考如何將公司推向新的戰(zhàn)略方向時，既需要堅定的領(lǐng)導力，也需要來自內(nèi)部的支持?！澳惚仨氂幸慌嬲P(guān)心公司未來的中層管理人員?！丙湼窭贡硎尽?

不過，在許多情況下，以逐利為目標的領(lǐng)導者會出于削減成本的名義掏空這批中層管理者——期間，那些負責理順公司不同業(yè)務之間復雜關(guān)系的細枝末節(jié)的管理者也被淘汰出局。

自1997年波音公司與麥道公司合并之后，其高級管理層越來越重視財務指標，由工程師出任企業(yè)高級崗位的情況越來越少見。2024年2月，美國聯(lián)邦航空管理局（FAA）收到了一份關(guān)于波音公司安全管理情況的報告，發(fā)現(xiàn)該公司的工程師文化已經(jīng)被稀釋，而那些在波音西雅圖制造中心以外工作的工程師，“在工作和決策過程中感到孤立無援……幾乎沒有獲得過有組織的指導或知識分享”。

波音公司的飛機近年來多次出現(xiàn)飛行安全事故，圖為2024年初阿拉斯加航空的737MAX9飛行中脫落的艙壁。

今年1月，波音首席執(zhí)行官奧特伯格（他本人也是一名工程師）表示，波音將“繼續(xù)加強安全和質(zhì)量計劃中的重要方面”。

哥本哈根商學院的佩德羅·蒙泰羅（Pedro Monteiro）認為，波音公司過去未能成功地組織好關(guān)鍵的工程師團隊，不僅導致了一些與飛行安全至關(guān)重要的領(lǐng)域缺乏有經(jīng)驗的人才，還釋放出負面的訊息。他在《麻省理工斯隆管理評論》期刊上寫道：“雖然許多公司會優(yōu)先考慮吸引頂尖人才并為他們的學習與發(fā)展做出投資，但真正衡量專業(yè)人才對公司業(yè)務影響的指標在于，他們被放到什么樣的崗位上、獲得了多大程度的重視?！?

與之形成對比的是巴西航空工業(yè)公司（Embraer）。雖然這是一家上市公司，但在這里工作了42年的工程和技術(shù)開發(fā)高級副總裁路易斯·卡洛斯·阿豐索（Luis Carlos Affonso）指出，巴西航空工業(yè)公司的許多高管都是工程師出身。他們在過去30年來開發(fā)了30款新飛機，他們“親眼見證了自己的工作成果，這在一個長周期的行業(yè)中是非常寶貴的”。

經(jīng)濟學家戴維斯表示，如果董事會與生產(chǎn)車間之間的聯(lián)系被削弱，“就會一個腦細胞接一個腦細胞地逐漸掏空一家公司的大腦。隨著時間的推移，世界已經(jīng)發(fā)生了改變，你需要做出反應——但你已經(jīng)不再有能力反應?！?

2002年至2017年間，戴維·科特完成了美國大型工業(yè)企業(yè)中最值得欽佩的一次扭虧為盈。

當他執(zhí)掌霍尼韋爾公司（Honeywell）時，這家企業(yè)依然在整合兩組工人與充滿各種沖突的工作方式之間的矛盾——3年前聯(lián)合信號公司（AlliedSignal）收購霍尼韋爾失敗后留下的后遺癥。

科特提出了“一個霍尼韋爾”的倡議，強調(diào)統(tǒng)一的內(nèi)部文化的重要性。他不僅僅將財務指標放在首位，還把發(fā)展和激勵員工以及“為客戶著想”的理念放在首位。

當科特2017年卸任時，霍尼韋爾的市值已經(jīng)從200億美元增長到1200億美元，其自籌資金的研發(fā)支出從2003年占銷售額的3.3%增至2016年的5.5%。

在2020年出版的《贏在當下，贏在未來》一書中，科特對自己在霍尼韋爾的職業(yè)生涯做了回顧總結(jié)，他寫道：“在為未來播下種子的同時做出短期成績，要比僅僅瞄準其中任何一個目標困難得多?！笨铺氐呐まD(zhuǎn)盈虧似乎證明，對美國企業(yè)來說，既滿足投資者和分析師的短期要求又實現(xiàn)長期發(fā)展目標，是有可能實現(xiàn)的。

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