（文/周盛明 編輯/張廣凱）在 2 月 26 日的財報會議上，理想汽車 CEO 李想在回答投資人提問時表示：

「智能電動汽車會出現(xiàn)頭部的集中，到今年 4 季度，頭部的 3 家車企會擁有接近 70% 的市場份額。大家可以到 4 季度的時候進行驗證?！?

實際上，在 20 萬以上的新能源市場中，2023 年理想、問界和特斯拉分走了約 50% 的市占率。3 月 1 日，理想汽車商業(yè)副總裁在接受觀察者網(wǎng)的對話時明確表示：

「頭部三強中，我們和問界肯定在這里面」。劉杰補充道：「頭部企業(yè)的競爭會長期存在。任何一個行業(yè)都會從一開始所謂的百家爭鳴、戰(zhàn)國七雄，慢慢進入到頭部企業(yè)之間的競爭?！?

關(guān)于比亞迪，劉杰認(rèn)為目前其主要面向 20 萬元以下的新能源市場。劉杰還認(rèn)為，中國品牌的進步速度很快，現(xiàn)在特斯拉在 20 萬以上新能源品牌的頭部三強之中，但長期來看仍需繼續(xù)觀察。

在接受對話的過程中，劉杰依舊面對了諸多關(guān)于理想和問界、和華為「競爭」的問題。從李想發(fā)表「面對華為，80 % 學(xué)習(xí)，20 % 尊敬」的言論后，理想在公開場合對華為均是虛心學(xué)習(xí)的姿態(tài)。

「現(xiàn)階段有華為這樣一個強大的競爭對手，又作為我們的老師，我們覺得還是很幸運」——劉杰表示。

在對話中，劉杰深入談及了理想和問界的核心差異。他認(rèn)為，問界的用戶和理想的用戶很不一樣。理想是非常典型的家庭用戶：

「（我們和問界）用戶很不一樣，大家不一定要用技術(shù)路線定義競爭，所有的企業(yè)到最后其實是獲得用戶才能夠贏得競爭。不是先贏得競爭再獲得用戶，而是贏得用戶之后才能贏得競爭?！?

相比起面對華為和問界的謙虛，理想對于 2024 年的預(yù)期明顯鋒芒外露。劉杰再次強調(diào)了 80 萬年銷量的目標(biāo)和在 20 萬以上新能源市場超過 20 % 市占率的目標(biāo)。

而造血能力強勁、擁有了超過千億現(xiàn)金儲備的理想也明顯提升了其戰(zhàn)略上的自信——在接受對話的過程中，面對編輯關(guān)于直營體系和充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的支出的詢問，劉杰曾多次強調(diào)了這一點。

關(guān)于出海，劉杰表示從今年開始理想會用出口而不是建廠的方式進軍中東市場，預(yù)計今年四季度理想就會開啟在迪拜的交付。

對于海外，理想目前更像是在實踐中獲得方法論，并且論證在海外建立直營體系的可行性。劉杰解釋：「我們希望的不是找?guī)讉€外貿(mào)商幫著做一下到海外掙快錢，而是希望可以扎扎實實在當(dāng)?shù)亟⑽覀兊闹睜I體系，服務(wù)好當(dāng)?shù)叵M者?！?

以下是觀察者網(wǎng)對話理想商業(yè)副總裁劉杰的全文，我們做了部分不改變原意的編輯。

「頭部三強，我們和問界肯定在里面」

問：1、2 月份理想公布的銷量，都是被問界超過了，感覺問界給理想這邊帶來的沖擊還是挺大的。您如何看待理想和問界之間存在的競爭？包括現(xiàn)在的產(chǎn)品切換代之后，銷量恢復(fù)需要多長時間？

劉杰：1、2 月是理想 L 系列年款的切換期，部分配置的車型現(xiàn)在已經(jīng)是售謦的狀態(tài)，我們這一次切換其實比預(yù)想的還要做得更好一些。

從這個月開始理想 MEGA 和 2024 款 L 系列就會開始交付了，我們這個月對于交付量的預(yù)期是 5 萬臺以上。

這樣我們一季度總體交付量會超過 10 萬輛，是去年一季度的兩倍，整體來說還是比較符合我們自己的計劃和預(yù)期。

競爭方面，頭部企業(yè)的競爭會長期存在，任何一個行業(yè)都會從一開始所謂的百家爭鳴、戰(zhàn)國七雄，慢慢進入到頭部企業(yè)之間的競爭。

我們判斷頭部之間的競爭是長期存在的，而且對于市場也是必要的，是良性的?，F(xiàn)階段有華為這樣一個強大的競爭對手，又作為我們的老師，我們覺得還是很幸運。

20 萬以上的新能源市場，我們判斷到今年年底會有特別清晰的頭部三強，他們甚至?xí)嫉?70% 的份額。去年頭部三強的累積市占率已經(jīng)達(dá)到了 50%，如果頭部三強到了 70%，意味著比燃油車時代的 BBA 的集中度還要更高一些。

頭部三強中，我們和問界肯定在這里面。

比亞迪會更加聚焦于 20 萬以下的市場，特斯拉最近也在做一些調(diào)整，我們期待會有第三個中國品牌有機會成為頭部三強。

問：20 萬以上的三家頭部，第三家是誰？

劉杰：我們不知道。

特斯拉現(xiàn)在是在里面，但我們也看到中國企業(yè)迭代、進步的速度還是非?？斓模踔吝h(yuǎn)遠(yuǎn)超過國外企業(yè)的預(yù)期。

所以特斯拉會不會長期在，還是要繼續(xù)觀察。

問：您把問界看得很高，原因是什么？是他們對于插混市場潛力很大，還是因為華為很厲害？

劉杰：主要還是華為這家企業(yè)，這家公司背后的組織能力。

理想剛剛邁過年營收千億的大關(guān)，華為是中國科技公司里唯一一個做到過接近萬億收入的。

大家不要以為這只是一個數(shù)字，這背后就是這個企業(yè)的能力。華為以前沒有出過汽車產(chǎn)品，包括第一代問界 M5 和第一代問界 M7，也沒有像大家想象的那樣獲得應(yīng)有的成功。

但組織能力是什么？是任何一個問題都能夠快速的去復(fù)盤、去沉淀，去向外界學(xué)習(xí)，這是一個非?？膳碌哪芰Α?

一家做到萬億收入的企業(yè)，當(dāng)他進入一個行業(yè)的時候，他還能持續(xù)的迭代和成長，并且去向其他人學(xué)習(xí)，我們覺得這是一個非常非常重要的能力。

所以我們必須向別人學(xué)習(xí)。如果今天我們在過「千億」階段，就覺得自己厲害得不得了，什么都不需要學(xué)習(xí)，會很危險。這也是我們特別重視華為的原因。

問：蔚小理相比傳統(tǒng)車企是科技企業(yè)，但當(dāng)華為這樣一個真正的科技巨頭來了，他會從這一點上對蔚小理造成沖擊，而且華為的智能駕駛能力確實比較強。那么理想在科技標(biāo)簽上怎么應(yīng)對呢？

劉杰：大家很關(guān)注競爭，但是我們第一個出發(fā)點是家庭用戶，今天一款車是增程和增程之間的較量嗎？不是的。

大家去店里面看一下，問界的用戶和理想的用戶很不一樣。理想還是非常典型的家庭用戶，就像今天上臺的陳勇也是我們的好朋友，他是非常典型的家庭用戶。

用戶很不一樣，大家不一定要用技術(shù)路線定義競爭，所有的企業(yè)到最后其實是獲得用戶才能夠贏得競爭。不是先贏得競爭再獲得用戶，而是贏得用戶之后才能贏得競爭。

無論是增程和純電，我們最重要的是從家庭用戶的本質(zhì)價值出發(fā)。每一家企業(yè)發(fā)布會都會出一個黑科技，我今天有這個黑科技，那個黑科技。

但是它對于家庭用戶有沒有價值？我們還是回到家庭用戶，這個事情對于我們團隊考驗很大。

如果你今天是產(chǎn)品經(jīng)理，你如何去杜絕？別人用了這個，我也得用，什么是真正有價值的東西？對于我們來說，是家庭用戶真正愿意花錢購買的東西，真正愿意付出成本使用的東西，這才是有價值的，而不是簡單拿出來跟人家吹牛，我拿出來，但是我不用。

看競爭是必要的，但不能忘了用戶價值。

無論是理想的高壓純電產(chǎn)品還是增程電動產(chǎn)品，我們還是要聚焦于家庭用戶的價值，家庭對于理想來說是最重要的護城河，也是最重要的消費者。

今天無論是 24 款 L 系列還是 MEGA，我們講的不僅僅是高壓純電和增程的問題，我們講的是如何為中國大家庭打造旗艦級的 MPV，如何為 30 萬以上的 SUV 消費者，打造讓他更幸福的產(chǎn)品，這是我們對于這個事情的認(rèn)知。

問：我知道理想組織很看重 OKR，今年銷量的目標(biāo)很明確：80 萬輛。作為您這個職位，OKR 里面的目標(biāo)，自己具像的那幾個目標(biāo)大概是什么樣的？

劉杰：我們現(xiàn)在已經(jīng)不用 OKR 了。在組織變革之后，我們還是更加聚焦于組織 KPI。

我今年會關(guān)注幾個事：

第一，規(guī)劃層面。到了這個規(guī)模之后，我們不能光看眼下的問題，長期規(guī)劃很重要，包括剛才提到的 60 億充電網(wǎng)絡(luò)布局，它的節(jié)奏、目標(biāo)。

如果你問我的 KPI 和 OKR 是什么，在整體商業(yè)經(jīng)營上，公司的商業(yè)收入和銷售費用率是最重要的目標(biāo)。

第二，產(chǎn)品操盤層面。因為今年對于我和團隊來講，是 L 系列產(chǎn)品線和高壓純電產(chǎn)品線開始并行操盤。這兩個產(chǎn)品線能否分別獲得各自的商業(yè)成功，這個很重要。兩個產(chǎn)品線的商業(yè)成功當(dāng)然有他們的銷量、市占率、收入和毛利來衡量。

我們對于智能駕駛、智能空間、AI 智能領(lǐng)域都會開始進行商業(yè)操盤。我說的商業(yè)操盤不是單獨收費，這些在我們的產(chǎn)品上都是標(biāo)配。

向其他企業(yè)進一步學(xué)習(xí)很重要，AI 智能的價值如何傳遞給消費者？消費者到底買了什么樣的產(chǎn)品？這個很重要，我們也會做這樣的操盤工作。

最后，我最重要的目標(biāo)是流程建設(shè)。到了千億年營收規(guī)模后，公司的整個組織變革和流程建設(shè)今年要怎么來做，怎么去匹配公司發(fā)展規(guī)模，流程建設(shè)最重要的是內(nèi)部效率和質(zhì)量衡量，總結(jié)來說這是我今年最重要的目標(biāo)。

問：理想 ONE 上市的時候，就是只有一個配置、一個 SKU 去做爆款，為什么今天 MEGA 又回到一個 SKU 的狀態(tài)？其次，理想為什么會選擇在智駕上用「兩條腿走路」的方案？

劉杰：第一，在產(chǎn)品組合問題上，我們核心還是看消費者。核心的問題是理想 L 系列的規(guī)模不一樣了。

當(dāng)我們處在單款車賣小幾千臺的時候，只提供一個版本和一個價格是可以的。但是到了現(xiàn)在單一產(chǎn)品理想 L7 接近 2 萬臺的單月銷量，L9 和 L8 也是穩(wěn)定在 1 萬臺以上銷量的時候，只覆蓋一個價格段是不夠的。

理想 L9 是去年下半年 8 月份才推出的 L9 Pro——覆蓋 40-45 萬元的用戶是背后的原因。

但是無論有多少個產(chǎn)品組合，大家會發(fā)現(xiàn)理想不做選配，我們的選配是出于剛性的個性化需求，內(nèi)飾顏色、輪轂等。我們還是要在這個價位段把產(chǎn)品價值能夠真正給到用戶。

MEGA 畢竟面對的消費群不一樣，到了 50 萬以上的消費群體，消費者的需求就是要買一個最好的 MPV。另外 MEGA 單品的銷量規(guī)模也不可能跟 L7、L8 比較。在 MEGA 上我們認(rèn)為一款 MEGA Max 就夠了。

在智能駕駛產(chǎn)品組合方面，我們要綜合考慮給用戶提供的產(chǎn)品力和價格、成本。

大家細(xì)心的話會發(fā)現(xiàn)，24 款的 Pro 車型漲了 1 萬元，不是 AD Max 直接標(biāo)配，AD Max 是有成本的，這款車型里面只有 Pro 漲了 1 萬元。

去年 12 月份 OTA 5.0 以后，我們得到了越來越多的消費者需求，他們希望能夠有一個更低的入門門檻，能夠買到最高等級的智能駕駛能力，這就是為什么我們把 AD Max 的入門放到了 Pro 車型上面。

這件事情不是我們?nèi)ツ?12 月做的決定，我們之前就做了這個決定，去年 12 月 OTA5.0 發(fā)布以后，也驗證了我們之前的判斷。

純電，要怎么贏？

問：理想 L 系列的更新、后續(xù) L6 以及純電車型的上市，肯定會帶來銷量的增量，但是要實現(xiàn) 80 萬銷量目標(biāo)仍然面臨挑戰(zhàn)。理想內(nèi)部分析會有哪些挑戰(zhàn)？能不能達(dá)到 80 萬目標(biāo)？

劉杰：我們來做個基本的市場分析和感知。

理想汽車現(xiàn)在處于 20 萬元以上的新能源汽車市場，這個市場規(guī)模去年差不多是 260 萬輛，新能源滲透率在 40% 左右。

今年，我們認(rèn)為 20 萬以上市場，新能源汽車的規(guī)模會達(dá)到 360 萬輛左右，新能源滲透率在 50% 以上。

360 萬輛和去年的 260 萬輛相比，是一個接近 100 萬的增量，用戶的需求和市場的增量是在那里的，就看誰有能力去滿足和超越用戶需求。

這個 80 萬輛的目標(biāo)是怎么來的？如果今年的市場規(guī)模是 350 萬輛，80 萬輛的目標(biāo)意味著我們的市占率要達(dá)到 20% 以上。去年第四季度，我們在只有三款 SUV 產(chǎn)品，理想 L7、理想 L8、理想 L9 的情況下，在 20 萬以上新能源市場的市占率是 16%。

今年我們有 16% 的市場基礎(chǔ)，同時多了理想 MEGA、理想 L6、和今年下半年還要推出的三款高壓純電車型，所以我們對 20% 多的市占率目標(biāo)是非常有信心的。

另外還有個很重要的點，今年新能源滲透率如果超過 50%，大家會看到一個特別不一樣的情況——在 20 萬以上的市場，主流選擇從燃油車變成了新能源。

也就是說，這個市場的滲透會從原來的早期大眾進入晚期大眾階段。

進入晚期大眾之后，市場會更加向頭部集中。在這樣的情況下，從另外一個角度來講，20% 以上的市占率目標(biāo)對于理想來說是非常必要的，更何況 20 萬以上的消費者大部分是家庭用戶。

這是在回答你的問題之前，我想先跟大家一起探討一下，這個市場到底是什么樣的。

我覺得今年的外部挑戰(zhàn)主要是在兩個方面：

第一是消費信心能不能快速恢復(fù)，第二是現(xiàn)在有內(nèi)卷和降價的問題。

我們還是很有信心，國內(nèi)的經(jīng)濟在積極恢復(fù)。在這樣的預(yù)期情況下，我們還是應(yīng)該在必要性的角度大膽做投入，而不是收縮和回撤。大膽的投入包含了研發(fā)層面、制造層面、商業(yè)層面和組織層面。

一、研發(fā)和制造層面。研發(fā)上包括今年我們對于智能研發(fā)、高壓純電的投入，也包括對于增程電動的繼續(xù)投入。

制造層面，今天發(fā)布會上的 MEGA 其實是我們從北京運過來的，之前 L 系列在常州生產(chǎn)，特別是快投產(chǎn)的時候，我們需要常州和北京兩邊跑，現(xiàn)在 MEGA 在北京生產(chǎn)要好很多，從總部到工廠開車 20 分鐘就到了，這也是我們在制造上進一步的投入，而且我們今年還會繼續(xù)加大投入。

二、商業(yè)層面。商業(yè)上包括零售、交付和服務(wù)中心，還有今天又多出來的，面向于用戶的服務(wù)端口——超充網(wǎng)絡(luò)。接下來我們在長期會有 60 億的投入來做自營的超充網(wǎng)絡(luò)。我們面對消費不確定性，在聚焦戰(zhàn)略做堅定投入。

當(dāng)然比較好的是，我們現(xiàn)金的儲備還是非常充沛的。

三、制造方面。很少有一家企業(yè)像我們這樣，今年首先是增程和純電要并行發(fā)力，今天我們相當(dāng)于發(fā)了四款產(chǎn)品，接下來還有四款產(chǎn)品，包括 L6 和另外三款高壓純電。交付能力是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

四、組織方面。新工廠的爬產(chǎn)、供應(yīng)能力的保障、商業(yè)能力的承接，對于我們的組織、內(nèi)部的流程能力上要做好充分準(zhǔn)備。從去年我們就一直在談組織變革和流程變革，背后最核心的原因，是我們要有效地融合一款、兩款產(chǎn)品上的成功實踐，能復(fù)制到我們接下來的戰(zhàn)略產(chǎn)品上。

當(dāng)規(guī)模大了以后，是需要靠組織和流程去做保障的，這是我們?nèi)ツ曜鼋M織流程變革的原因，主要是用來應(yīng)對內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

問：理想 MEGA 的發(fā)布會改期了，之前的預(yù)訂量會有退的，具體影響多少？

劉杰：先說關(guān)于 MEGA 的問題。其實 MEGA 一開始是小訂，5 千訂金是可以退的。

預(yù)訂的進出對于我們來說不是特別關(guān)心的一個數(shù)字，因為可以隨時退、隨時訂。這個預(yù)訂的數(shù)量我們更多是當(dāng)做一個銷售線索——（它代表著）對于我們感興趣的人。無論是退了還是訂了，我們的產(chǎn)品專家都會持續(xù)跟進和維護，這是開預(yù)訂更重要的原因。

開預(yù)訂是和消費者正常進店留資相比更高意向的線索。

相比于預(yù)定，其實大家可以耐心再等一個月的時間，看看 3 月的交付量是多少。我不知道大家對于 MEGA 的銷量預(yù)期是多少？

很多媒體朋友在海南試駕完后，大部分預(yù)期是 5,000-6,000 輛/月。我們內(nèi)部的預(yù)期會高一些，我們也會向這個目標(biāo)努力。

問：如何看待小鵬 X9 上市對理想 MEGA 的影響？去年廣州車展之后大家對 X9 的關(guān)注度也提高很多，尤其是「蔚小理」同時兩家出了兩個純電 MPV，現(xiàn)在 X9 先行一步，我們?nèi)绾晤A(yù)估 MEGA 上市之后具體的市場表現(xiàn)？

劉杰：我認(rèn)為小鵬 X9 和理想 MEGA 的用戶本質(zhì)上還是不一樣的。

大家看到今天我們有史以來講得最長的一場發(fā)布會，MEGA 還是聚焦于大家庭用戶的科技旗艦 MPV，定價也是在 50 萬以上的市場。

級別方面，比如豐田阿爾法這些車本質(zhì)上都是中大型不是真正的大型 MPV——MEGA 要比他們高出 2-3 個乘用車級別。

所以我認(rèn)為理想 MEGA 跟小鵬 X9 并不處在一個用戶群體內(nèi)，也不處在一個空間級別內(nèi)，這是在我看來理想 MEGA 和小鵬 X9 之間的關(guān)系。

當(dāng)然我覺得大家會關(guān)注這兩款車的對比也很正常，因為幾家企業(yè)都是新勢力品牌，但從消費群來看是完全不一樣的。

大家也會看到，MEGA 的產(chǎn)品力確實是旗艦中的旗艦。今年 MEGA 的目標(biāo)是挑戰(zhàn)單月 8 千臺的銷量，因為我們也看了 50 萬以上的乘用車，不分 MPV、SUV，單月的峰值銷量就是在 8 千臺左右。

我們認(rèn)為 MEGA 有這個實力，也有這個產(chǎn)品力，可以做到 50 萬以上的乘用車銷量第一名。

問：對標(biāo)市場的預(yù)期情況如何？在 50 萬以上價位，對標(biāo)的是誰？

劉杰：50-100 萬的新能源市場現(xiàn)在是藍(lán)海市場，在其他價位段新能源滲透率已經(jīng)達(dá)到 40% 甚至接近 50%，然而在 50 萬以上的市場新能源滲透率只有百分之十幾。

在 MEGA 發(fā)布和交付之后，我們希望 50 萬到 100 萬價格區(qū)間的新能源滲透率能向 30% 進發(fā)。

之前在這個價位段用戶沒有什么好產(chǎn)品選擇。好的新能源產(chǎn)品、好的 MPV 產(chǎn)品都沒有。

都在虧錢，為什么理想率先上岸了？

問：近期有理想的財報，也有其他企業(yè)的事情，我們看到產(chǎn)品很創(chuàng)新的都失敗了，剛需造車都活下來了。那么當(dāng)大家還在資金鏈上掙扎的時候，理想為什么率先上岸了？

劉杰：我說幾個關(guān)鍵的構(gòu)成因素。

第一件是產(chǎn)品和研發(fā)的問題，我們在開始研發(fā)理想 L 系列的時候，做了一個特別重要的決定，就是技術(shù)平臺和產(chǎn)品平臺的開發(fā)。

如果我們今天做好幾款車型，車型間的技術(shù)、平臺無法進行共享，就會發(fā)現(xiàn)可能花了十份錢，但是在每一款產(chǎn)品的投入上只有一份，在每個技術(shù)的投入上也只有一份。

L9、L8、L7 這三款車非常像，去匹配三口之家、二胎家庭、三代同堂的需求，背后最關(guān)鍵的技術(shù)在這三款產(chǎn)品上可以是共享的。

我們花十份錢都投到了三項技術(shù)里面，從單項技術(shù)的產(chǎn)品力、技術(shù)能力上，它的研發(fā)密度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同時做無法共享的 10 款產(chǎn)品。

這件事情對于我們的整車毛利貢獻(xiàn)很大。大家也會說，我賣的車跟理想差不多的價格，但是達(dá)不到理想的毛利。

拿「魔毯空氣懸架」來講，「魔毯空氣懸架」同時匹配于 L7、L8、L9，（目前）出貨 32 萬套。在「魔毯空氣懸架」前端研發(fā)的產(chǎn)品力上，我的一份投入就可以得到一份結(jié)果，同時規(guī)模效應(yīng)很大，還可以跟供應(yīng)商去共享收益，同時又可以給消費者更合理的價格。

平臺技術(shù)研發(fā)最后轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，對于健康的毛利是非常重要的一點。

第二，商業(yè)層面。非常重要的是我們還是堅持了做直營商業(yè)，包括直營的零售中心、交付中心。

我們通過好幾年的積累，中間也遇到了很多瓶頸和問題，在直營商業(yè)的第一階最核心解決的是傳統(tǒng)燃油車價格不一致的問題，在同品牌內(nèi)的惡性價格競爭問題。

但是直營商業(yè)走過第一階段之后會陷入到第二個瓶頸，就是經(jīng)營活力匱乏，大家都吃大鍋飯。我們?nèi)ツ曜隽俗兏?，將直營商業(yè)的經(jīng)營單元下沉，讓每一位一線的管理者有經(jīng)營能力、經(jīng)營意識，這件事非常重要。

所以在直營商業(yè)的背景和前提下，理想整個的銷售費用一直能控制在 6 個點以下。

這就意味著如果今天我們的整車毛利是 20 個點，減掉銷售費用 6 個點，就是 14 個點，再減掉需要長期為研發(fā)投入的 7-8 個點，還有一點點管理費用 1-2 個點，意味著這個企業(yè)的經(jīng)營底線是 5 個點的營業(yè)利潤率。

我們這是很關(guān)鍵的，是底線，因為汽車行業(yè)是一個高資產(chǎn)、長周期的行業(yè)，這才是整體健康的商業(yè)模式。

（此外）從全球來看，做消費品的企業(yè)有三種：

第一種是做性價比的企業(yè)。他們的商業(yè)模型其實研發(fā)上不需要投 6 到 8 個點，投 1、2 個點也是可以的。因為他們不需要做長期的技術(shù)突破和創(chuàng)新，用行業(yè)里面成熟的技術(shù)，相對來說更便宜的解決方案就可以了。

性價比企業(yè)的毛利不需要到 25 個點，可能是 10 個點甚至更低，通過它的超高效率運營也可以活得很好。

世界上有很多這樣的企業(yè)，比如優(yōu)衣庫等等，不是說這樣的企業(yè)不夠高端，而是這就是他們企業(yè)的經(jīng)營之道，同樣是非常受人尊敬的企業(yè)。

第二種是 Premium 品牌（豪華、優(yōu)質(zhì)品牌）。理想汽車長期聚焦的都是 20 萬元以上市場。

這類企業(yè)的整個商業(yè)模型，需要長期把毛利中的 5 個點以上，甚至最高 7-8 個點投入到研發(fā)上，所以 20% 以上的毛利是絕對必要的，因為汽車行業(yè)不可能持續(xù)靠融資經(jīng)營。

這也是為什么理想會要求毛利率必須要保持在 20% 以上的健康水平。

第三種是奢侈品企業(yè)，這些企業(yè)毛利是巨高的，很多時候都是 100% 以上的毛利。

我們認(rèn)為這些企業(yè)不具備可復(fù)制性，到現(xiàn)在為止，無論是時尚行業(yè)還是汽車行業(yè)的奢侈品牌都是偶然的。

大家看有什么新創(chuàng)的奢侈品牌嗎？沒有。包括 CHANEL、LV、法拉利都是偶然出現(xiàn)，隨后經(jīng)過歷史沉淀積累下來的。

這三種類型企業(yè)各自的商業(yè)模式和經(jīng)營要求背后的思考，我相信可以回答你的問題。

問：理想從一款產(chǎn)品的大單品戰(zhàn)略到現(xiàn)在的矩陣式發(fā)展，是很考驗組織體系能力的。比如在提升供應(yīng)鏈管理能力的方面，具體做了哪些工作？

劉杰：我給大家舉個例子說下什么叫做供應(yīng)鏈的矩陣組織。

以前傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈大家都知道，采購、商務(wù)等很多都是從垂類的角度管理，垂類包括電機電控、整車底盤等等，垂類管理組織之間會是一口口深井，這種方式管理采購或者商務(wù)會出現(xiàn)兩個問題。

第一，選擇什么樣的供應(yīng)鏈產(chǎn)品，這跟前端的研發(fā)有很大關(guān)系。如果只看某個局部就去選擇了一個最好的供應(yīng)商解決方案，但是這個選擇在全局上并不一定是最優(yōu)解。

第二，整車是系統(tǒng)化的能力，最關(guān)鍵的成本控制、質(zhì)量控制應(yīng)該在哪里發(fā)力？垂類管理模式下的一口口深井，會造成質(zhì)量和成本的漏洞。

簡單舉一個例子，今天在供應(yīng)層面我們有供應(yīng)平臺經(jīng)理 PST，他會負(fù)責(zé)某條產(chǎn)品線或者某個智能平臺。

PST 解決了研發(fā)和供應(yīng)之間的斷層問題，因為他看的是整套技術(shù)的解決方案，不是看某一個局部的零部件，而且 PST 會和 PDT（產(chǎn)品集成經(jīng)理）去互相交談，這時候大家都會看到這個方面的全局。

第二個是智能平臺，智能駕駛和智能座艙，它也需要有一個平臺經(jīng)理去做全局的思考和保障。

如果不做全局，就控制不了全局的成本和質(zhì)量——每一個人都只能看到自己的零部件，每一個人都只會說我成本已經(jīng)最優(yōu)了、我的供應(yīng)商不會再降本了、我的供應(yīng)商質(zhì)量無法提升了。

每一個人都會給出同樣的反饋，但是這個反饋本質(zhì)上并不具備看全局的能力。

舉個例子，在供應(yīng)鏈上大家經(jīng)常會談商務(wù)降本，就是跟供應(yīng)商談，畫餅讓供應(yīng)商讓一點價。

但是有了這樣的矩陣型結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈能有前端的研發(fā)技術(shù)視角和后端的全局成本和質(zhì)量視角，這種情況下，他才能做真正的技術(shù)降本和整車的系統(tǒng)降本，包括系統(tǒng)的質(zhì)量提升。

問：市場競爭層面，純電領(lǐng)域理想作為后來者要怎么獲勝？增程現(xiàn)在競爭對手非常多，因為大家都看好這個路線了，理想怎么保持優(yōu)勢？

劉杰：增程純電方面，我先說一下我們的基本判斷，燃油車用戶更換新能源產(chǎn)品之后還是兩條路徑。

第一，選擇增程在內(nèi)的 PHEV 車型。有一些從燃油車過來的用戶是打死不換純電，這跟自己的生活方式有關(guān)系，他就喜歡長途自駕，去往充電設(shè)施不怎么樣的地方，所以從燃油車過來會優(yōu)選增程車型。

第二，選擇高壓純電。我們剛從海南試駕回來，現(xiàn)在 MEGA 上路，5C 超充能力太重要了。我特別推薦大家有機會一定要日常使用一下理想的 5C 超充技術(shù)，真的讓所謂純電車的遠(yuǎn)途出行可以媲美燃油車。

當(dāng)你到了一個服務(wù)區(qū)，可以用 10 分鐘、12 分鐘的時間完成 500 公里補能，沒有任何問題。從燃油車換車，這兩種車的需求會長期存在。

在 20 萬以上的市場，去年增程和純電的比例是 4 比 6，4 的增程、6 的純電。

以前的增程 + 插混比純電，可能是 2 比 8、或者是剛開始的 1 比 9。今年我們判斷會達(dá)到 5 比 5。這也是為什么理想選擇增程和純電并行發(fā)力的原因。

問：去年說我們今年的增程要做到 20-30 萬市場，這個價格帶很卷，有什么樣的應(yīng)對策略來面對？價格帶市占率怎么樣？

劉杰：今年增程會貢獻(xiàn)我們最主要的主力銷量，這是為什么我們的 2024 款 L9、L8、L7 要在今天這個時間點發(fā)布，二季度理想 L6 馬上要發(fā)布。

20-30 萬之間的市場有非常多的三口之家，L6 的核心目標(biāo)群體他們的小孩差不多在 2-3 歲，或著是馬上要生小孩，我們?nèi)タ戳四壳霸谶@個價格區(qū)間的三口之家用戶，能不能獲得他們最想要的產(chǎn)品。

這些用戶很有意思，第一他希望這個車開起來小，坐起來大。

我前兩天和 20-30 萬價格區(qū)間的用戶剛做完訪談，所有人都說我特別在意這個車好不好開，但所有人也都說換車的話空間一定要大，這非常有意思。

我覺得這是 L6 要滿足的第一，它要非常好開，同時要為三口之家提供一個足夠大的空間，也是足夠舒適的空間。

第二，我們認(rèn)為在 20-30 萬市場，用戶也需要更好的增程電動產(chǎn)品，其實目前用戶的選擇不多，對于三口之家來說，我們可以給他們更好的選擇，他們可以有一臺更好的增程電動產(chǎn)品。

第三，智能能力。今天大家看到在理想 L9、L8、L7 上面的智能駕駛、智能空間能力，我們將會全部賦能到理想 L6 上，因為我們認(rèn)為 AI 智能是平權(quán)的，是能夠服務(wù)于每一個用戶的，而且是持續(xù)成長的。

消費者對車的硬件升級有一點焦慮，但智能和軟件的升級是所有人獲益的，是讓大家很開心的。

第四，安全。我們認(rèn)為在這個價格區(qū)間，尤其是孩子很小的時候，用戶對于安全非常關(guān)注。我們還是按照理想一貫最高的安全標(biāo)準(zhǔn)去做 L6 的產(chǎn)品。

問：市占率方面呢？

劉杰：去看整個 20-30 萬的價格區(qū)間，我們希望在今年年底單月市占率能達(dá)到 10% 左右，會有很多消費者期待 L6 這款產(chǎn)品。

問：理想 M 系列的純電產(chǎn)品后面的節(jié)奏大概什么樣？今年 80 萬的目標(biāo)里面，純電預(yù)估會有多少的銷量？理想會在什么節(jié)點全面推進純電？

劉杰：下半年還會有三款高壓純電，在 MEGA 之后，確實要到三四季度了。

今年 80 萬輛的銷量組成里面大頭還是增程，因為今年純電產(chǎn)品里面 MEGA 可以賣 10 個月左右，剩下的三款高壓純電產(chǎn)品銷量周期不長。所以今年主要銷量貢獻(xiàn)是 L 系列的車。

我們拿今年和明年來講，在 20 萬以上的新能源市場，增程是弱勢地位，增程所在比例是跟純電形成五五開的局面。只不過理想原來只在增程的能源領(lǐng)域，沒有進入到純電。長期還是并行發(fā)力。

問：隨著渠道的擴張以及進一步布局，理想會一直采用直營模式嗎？

劉杰：我們會一直采用直營模式，這本質(zhì)上還是由商業(yè)模式?jīng)Q定的。

如果在 BBA 的時代，廠家和經(jīng)銷商加起來的綜合毛利不是 20 個點，是將近 40 個點，是可以依靠經(jīng)銷商模式去進行商業(yè)能力的鋪設(shè)的。

但是到了智能電動車行業(yè)，有多少人可以做到 20 個點以上的毛利？本質(zhì)上是因為目前智能電動車行業(yè)隨著快速的滲透、技術(shù)的發(fā)展和各家企業(yè)的進入，毛利水平正在拉回到一個更加貼近消費者的水平。

20% 的毛利率，只有通過直營模式才能讓我們長期保持健康經(jīng)營，而且效率要高很多。我們認(rèn)為這是必須要長期堅持的，它不是一個網(wǎng)絡(luò)路線之爭，而是企業(yè)整個商業(yè)模式和經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。

如果我們要做中高端品牌，要持續(xù)投入技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新，直營模式能夠為公司源源不斷地供給「血液」，能夠通過高效率，把銷售費用率控制在更低的、合理的水平。

問：我在今天之前走訪了一些理想的渠道，現(xiàn)在理想的一些零售店面積不大，北京的店我也走了一下，有一些里面只能放 3-4 臺車，隨著 MEGA 的上市，包括下半年的三款純電的上市，后期在渠道跟進上面，從面積和人員培訓(xùn)各方面，會有什么樣的布局？

劉杰：我們今年的門店目標(biāo)是超過 800 家零售中心，超過 500 個售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

原來理想的門店主要在商場里面，從去年下半年開始我們加速開設(shè)汽車園區(qū)里的門店，增加門店面積。

我認(rèn)為在商場里的門店仍然是非常有必要去持續(xù)經(jīng)營的，因為離消費者近，用戶帶家人吃飯、看電影就可以來看一下我們的車。所以這兩種類型的門店還是會同步發(fā)展：

第一種是在商場門店和商場周邊、比較大的園區(qū)門店之間形成互動或者是形成聯(lián)合經(jīng)營。

第二種是面積小的門店，但是再小的店我們的試駕車也都是配全的，雖然門店面積不大，但是任何一個消費者來到我們理想汽車的零售中心，都可以體驗到任何一款產(chǎn)品，這是我們堅持的。

你們無法想象 MEGA 進店的試駕車、展車規(guī)模是多少，是非常龐大的量，比充電站的資產(chǎn)大很多。

像 MEGA 這種級別的產(chǎn)品，所有門店都可以適配，在理想汽車全國 480 家門店全部進店，沒有一個例外。任何一個用戶去家附近的任何一個門店，都可以看到 MEGA。

問：一季度毛利率預(yù)期是多少？

劉杰：我們一季度在產(chǎn)品切換期，但還是會保持 20 個點的毛利率，這是企業(yè)基本的經(jīng)營要求。

面向 2030 年，不能僅服務(wù)中國消費者

問：我們財報會上也講了一點出海的問題，理想今年會進中亞和中東。能不能詳細(xì)介紹一下，我們今年或者往后兩三年，理想在海外市場的布局戰(zhàn)略或展望？

劉杰：關(guān)于海外方面，我們現(xiàn)在還是計劃以出口的方式來做，對于市場我們還是在做持續(xù)的感知。

今年的計劃主要是中東市場，所以我們現(xiàn)在在迪拜啟動了當(dāng)?shù)劁N售和服務(wù)團隊的建設(shè)，我們預(yù)計在今年四季度就會開啟在迪拜的交付。

（進軍海外需要注意的）不僅僅是零售層面，當(dāng)?shù)赜脩舻姆?wù)各方面也是非常重要的。這個對于理想汽車來說是一個全新的學(xué)習(xí)過程，要符合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、合規(guī)經(jīng)營。這個是我們目前的計劃。

另外，我們在海外商業(yè)層還是會采用直營模式，包括迪拜和中東市場。

我現(xiàn)在還不能說太多的預(yù)期，因為當(dāng)我們用出口方式做海外市場，是另外一個 0 到 1 的過程，只有在 0 到 1 的小閉環(huán)跑完之后，我們才可以再更多的去思考更加長期的目標(biāo)。這是目前海外市場的狀態(tài)。

問：為什么會促使我們邁到 0 到 1？

劉杰：面向 2030 年，我們認(rèn)為一家優(yōu)秀的中國科技企業(yè)，肯定不是僅僅只能夠服務(wù)于中國消費者，也要去看我們有沒有能力服務(wù)海外市場？

目前我們的戰(zhàn)略制定以出口為核心，并不是以當(dāng)?shù)乇镜亟◤S為核心。我們認(rèn)為這是中國科技公司遲早要面對的自己的能力升級問題。

問：您剛才說還是采用直營模式，我們看到像比亞迪會更愿意找當(dāng)?shù)卮蟮慕?jīng)銷商集團合作，在合規(guī)方面更有優(yōu)勢。直營模式會不會遇到更多合規(guī)方面的問題？

劉杰：這是一個企業(yè)經(jīng)營的整體商業(yè)模式問題。

我們在海外如果要用經(jīng)銷商模式，是不是要分給經(jīng)銷商 7-10 個點，如果是就意味著要把售價進一步抬升 7-10 個點，否則毛利不可能支持研發(fā)以及各方面的投入。再加上關(guān)稅的影響，最后消費者拿到的是什么價格的產(chǎn)品？

所以還是從我們企業(yè)的整體經(jīng)營邏輯上面考慮的。還是一樣的情況，我們現(xiàn)在有足夠的先現(xiàn)金儲備來支撐我們做直營，這個也很重要。

當(dāng)然這個現(xiàn)金儲備也是因為我們之前通過了直營和平臺研發(fā)所產(chǎn)生的正向經(jīng)營利潤累計，還有之前的融資的錢。這還是一個企業(yè)整體經(jīng)營能力的問題。

如果在這個企業(yè)里面我們同時管理直營和管理經(jīng)銷商，會非?！笖Q巴」。這個「擰巴」不僅僅是兩支團隊、兩套業(yè)務(wù)模式的問題，更重要的是企業(yè)底層經(jīng)營能力和模式的問題。

（如果）一個團隊只能給企業(yè)帶來 5 個點的毛利，另一個團隊能帶來 20 個點的毛利，那 5 個點毛利的團隊會越干越?jīng)]有勁，這是背后的原因。

問：在海外的定價是沒有打算一樣？

劉杰：海外定價肯定是有關(guān)稅的，加上關(guān)稅、根據(jù)海外情況再去做定價。但我們不采用經(jīng)銷商模式，所以就不需要考慮在定價里面給經(jīng)銷商的毛利了。

問：去年理想說過 2025 年不會做海外市場，會集中精力做 2025 年的目標(biāo)。在前天的財報會上說到，海外市場對于理想汽車非常重要，理想的態(tài)度為什么會發(fā)生如此大的轉(zhuǎn)變？海外的銷量占比現(xiàn)在有什么規(guī)劃？為什么會選擇迪拜作為出海的橋頭堡？MEGA 車型將來會不會向外輸出？

劉杰：我們今年會開始做出口，但是一直到 2030 年，中國都是理想絕對的核心戰(zhàn)略市場，這個是毫無疑問的。

去看全球市場，這個結(jié)論非常容易得出來。海外市場對于我們很重要，因為我們希望的不是找?guī)讉€外貿(mào)商幫著做一下到海外掙快錢，而是希望可以扎扎實實在當(dāng)?shù)亟⑽覀兊闹睜I體系，服務(wù)好當(dāng)?shù)叵M者。

為什么選擇迪拜？是價位段、用戶需求。迪拜地區(qū)家庭比較大，我們也到當(dāng)?shù)乜戳?，確實有比較強的中大型、乃至大型 SUV 產(chǎn)品的需求。

另外，理想的產(chǎn)品出口之后還要加關(guān)稅，中東迪拜地區(qū)消費能力還是不錯的。這其實是一個 0 到 1 的小閉環(huán)。迪拜不是說各方面都是最好的選擇，但是總要邁出第一步去完成一個小閉環(huán)。這是我們選擇中東和迪拜的一個原因。

問：MEGA 不向海外市場拓展是不是因為純電的原因？首先是 L9、L7？

劉杰：對于新能源滲透率非常低的國家和地區(qū)市場，純電產(chǎn)品的門檻還是比較高的，很難拓展。

比如在中國，用戶申請安裝一個家用充電樁，只要電容夠很容易做到。但是在那些新能源滲透率低的地方，因為所有的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括消費者的使用習(xí)慣，整個消費者獲得的社會資源和服務(wù)都不一樣。

所以面對新能源滲透率比較低的市場而言，增程電動還是大規(guī)模替代燃油車更好的方式。