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專訪理想商業(yè)副總裁劉杰:頭部三強,我們和問界肯定在里面
最后更新: 2024-05-09 06:09:16【導(dǎo)讀】 「頭部企業(yè)的競爭會長期存在。任何一個行業(yè)都會從一開始所謂的百家爭鳴、戰(zhàn)國七雄,慢慢進入到頭部企業(yè)之間的競爭?!?/p>
(文/周盛明 編輯/張廣凱)在 2 月 26 日的財報會議上,理想汽車 CEO 李想在回答投資人提問時表示:
「智能電動汽車會出現(xiàn)頭部的集中,到今年 4 季度,頭部的 3 家車企會擁有接近 70% 的市場份額。大家可以到 4 季度的時候進行驗證?!?
實際上,在 20 萬以上的新能源市場中,2023 年理想、問界和特斯拉分走了約 50% 的市占率。3 月 1 日,理想汽車商業(yè)副總裁在接受觀察者網(wǎng)的對話時明確表示:
「頭部三強中,我們和問界肯定在這里面」。劉杰補充道:「頭部企業(yè)的競爭會長期存在。任何一個行業(yè)都會從一開始所謂的百家爭鳴、戰(zhàn)國七雄,慢慢進入到頭部企業(yè)之間的競爭?!?
關(guān)于比亞迪,劉杰認(rèn)為目前其主要面向 20 萬元以下的新能源市場。劉杰還認(rèn)為,中國品牌的進步速度很快,現(xiàn)在特斯拉在 20 萬以上新能源品牌的頭部三強之中,但長期來看仍需繼續(xù)觀察。
在接受對話的過程中,劉杰依舊面對了諸多關(guān)于理想和問界、和華為「競爭」的問題。從李想發(fā)表「面對華為,80 % 學(xué)習(xí),20 % 尊敬」的言論后,理想在公開場合對華為均是虛心學(xué)習(xí)的姿態(tài)。
「現(xiàn)階段有華為這樣一個強大的競爭對手,又作為我們的老師,我們覺得還是很幸運」——劉杰表示。
在對話中,劉杰深入談及了理想和問界的核心差異。他認(rèn)為,問界的用戶和理想的用戶很不一樣。理想是非常典型的家庭用戶:
「(我們和問界)用戶很不一樣,大家不一定要用技術(shù)路線定義競爭,所有的企業(yè)到最后其實是獲得用戶才能夠贏得競爭。不是先贏得競爭再獲得用戶,而是贏得用戶之后才能贏得競爭?!?
相比起面對華為和問界的謙虛,理想對于 2024 年的預(yù)期明顯鋒芒外露。劉杰再次強調(diào)了 80 萬年銷量的目標(biāo)和在 20 萬以上新能源市場超過 20 % 市占率的目標(biāo)。
而造血能力強勁、擁有了超過千億現(xiàn)金儲備的理想也明顯提升了其戰(zhàn)略上的自信——在接受對話的過程中,面對編輯關(guān)于直營體系和充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的支出的詢問,劉杰曾多次強調(diào)了這一點。
關(guān)于出海,劉杰表示從今年開始理想會用出口而不是建廠的方式進軍中東市場,預(yù)計今年四季度理想就會開啟在迪拜的交付。
對于海外,理想目前更像是在實踐中獲得方法論,并且論證在海外建立直營體系的可行性。劉杰解釋:「我們希望的不是找?guī)讉€外貿(mào)商幫著做一下到海外掙快錢,而是希望可以扎扎實實在當(dāng)?shù)亟⑽覀兊闹睜I體系,服務(wù)好當(dāng)?shù)叵M者?!?
以下是觀察者網(wǎng)對話理想商業(yè)副總裁劉杰的全文,我們做了部分不改變原意的編輯。
「頭部三強,我們和問界肯定在里面」
問:1、2 月份理想公布的銷量,都是被問界超過了,感覺問界給理想這邊帶來的沖擊還是挺大的。您如何看待理想和問界之間存在的競爭?包括現(xiàn)在的產(chǎn)品切換代之后,銷量恢復(fù)需要多長時間?
劉杰:1、2 月是理想 L 系列年款的切換期,部分配置的車型現(xiàn)在已經(jīng)是售謦的狀態(tài),我們這一次切換其實比預(yù)想的還要做得更好一些。
從這個月開始理想 MEGA 和 2024 款 L 系列就會開始交付了,我們這個月對于交付量的預(yù)期是 5 萬臺以上。
這樣我們一季度總體交付量會超過 10 萬輛,是去年一季度的兩倍,整體來說還是比較符合我們自己的計劃和預(yù)期。
競爭方面,頭部企業(yè)的競爭會長期存在,任何一個行業(yè)都會從一開始所謂的百家爭鳴、戰(zhàn)國七雄,慢慢進入到頭部企業(yè)之間的競爭。
我們判斷頭部之間的競爭是長期存在的,而且對于市場也是必要的,是良性的?,F(xiàn)階段有華為這樣一個強大的競爭對手,又作為我們的老師,我們覺得還是很幸運。
20 萬以上的新能源市場,我們判斷到今年年底會有特別清晰的頭部三強,他們甚至?xí)嫉?70% 的份額。去年頭部三強的累積市占率已經(jīng)達(dá)到了 50%,如果頭部三強到了 70%,意味著比燃油車時代的 BBA 的集中度還要更高一些。
頭部三強中,我們和問界肯定在這里面。
比亞迪會更加聚焦于 20 萬以下的市場,特斯拉最近也在做一些調(diào)整,我們期待會有第三個中國品牌有機會成為頭部三強。
問:20 萬以上的三家頭部,第三家是誰?
劉杰:我們不知道。
特斯拉現(xiàn)在是在里面,但我們也看到中國企業(yè)迭代、進步的速度還是非??斓模踔吝h(yuǎn)遠(yuǎn)超過國外企業(yè)的預(yù)期。
所以特斯拉會不會長期在,還是要繼續(xù)觀察。
問:您把問界看得很高,原因是什么?是他們對于插混市場潛力很大,還是因為華為很厲害?
劉杰:主要還是華為這家企業(yè),這家公司背后的組織能力。
理想剛剛邁過年營收千億的大關(guān),華為是中國科技公司里唯一一個做到過接近萬億收入的。
大家不要以為這只是一個數(shù)字,這背后就是這個企業(yè)的能力。華為以前沒有出過汽車產(chǎn)品,包括第一代問界 M5 和第一代問界 M7,也沒有像大家想象的那樣獲得應(yīng)有的成功。
但組織能力是什么?是任何一個問題都能夠快速的去復(fù)盤、去沉淀,去向外界學(xué)習(xí),這是一個非??膳碌哪芰Α?
一家做到萬億收入的企業(yè),當(dāng)他進入一個行業(yè)的時候,他還能持續(xù)的迭代和成長,并且去向其他人學(xué)習(xí),我們覺得這是一個非常非常重要的能力。
所以我們必須向別人學(xué)習(xí)。如果今天我們在過「千億」階段,就覺得自己厲害得不得了,什么都不需要學(xué)習(xí),會很危險。這也是我們特別重視華為的原因。
問:蔚小理相比傳統(tǒng)車企是科技企業(yè),但當(dāng)華為這樣一個真正的科技巨頭來了,他會從這一點上對蔚小理造成沖擊,而且華為的智能駕駛能力確實比較強。那么理想在科技標(biāo)簽上怎么應(yīng)對呢?
劉杰:大家很關(guān)注競爭,但是我們第一個出發(fā)點是家庭用戶,今天一款車是增程和增程之間的較量嗎?不是的。
大家去店里面看一下,問界的用戶和理想的用戶很不一樣。理想還是非常典型的家庭用戶,就像今天上臺的陳勇也是我們的好朋友,他是非常典型的家庭用戶。
用戶很不一樣,大家不一定要用技術(shù)路線定義競爭,所有的企業(yè)到最后其實是獲得用戶才能夠贏得競爭。不是先贏得競爭再獲得用戶,而是贏得用戶之后才能贏得競爭。
無論是增程和純電,我們最重要的是從家庭用戶的本質(zhì)價值出發(fā)。每一家企業(yè)發(fā)布會都會出一個黑科技,我今天有這個黑科技,那個黑科技。
但是它對于家庭用戶有沒有價值?我們還是回到家庭用戶,這個事情對于我們團隊考驗很大。
如果你今天是產(chǎn)品經(jīng)理,你如何去杜絕?別人用了這個,我也得用,什么是真正有價值的東西?對于我們來說,是家庭用戶真正愿意花錢購買的東西,真正愿意付出成本使用的東西,這才是有價值的,而不是簡單拿出來跟人家吹牛,我拿出來,但是我不用。
看競爭是必要的,但不能忘了用戶價值。
無論是理想的高壓純電產(chǎn)品還是增程電動產(chǎn)品,我們還是要聚焦于家庭用戶的價值,家庭對于理想來說是最重要的護城河,也是最重要的消費者。
今天無論是 24 款 L 系列還是 MEGA,我們講的不僅僅是高壓純電和增程的問題,我們講的是如何為中國大家庭打造旗艦級的 MPV,如何為 30 萬以上的 SUV 消費者,打造讓他更幸福的產(chǎn)品,這是我們對于這個事情的認(rèn)知。
問:我知道理想組織很看重 OKR,今年銷量的目標(biāo)很明確:80 萬輛。作為您這個職位,OKR 里面的目標(biāo),自己具像的那幾個目標(biāo)大概是什么樣的?
劉杰:我們現(xiàn)在已經(jīng)不用 OKR 了。在組織變革之后,我們還是更加聚焦于組織 KPI。
我今年會關(guān)注幾個事:
第一,規(guī)劃層面。到了這個規(guī)模之后,我們不能光看眼下的問題,長期規(guī)劃很重要,包括剛才提到的 60 億充電網(wǎng)絡(luò)布局,它的節(jié)奏、目標(biāo)。
如果你問我的 KPI 和 OKR 是什么,在整體商業(yè)經(jīng)營上,公司的商業(yè)收入和銷售費用率是最重要的目標(biāo)。
第二,產(chǎn)品操盤層面。因為今年對于我和團隊來講,是 L 系列產(chǎn)品線和高壓純電產(chǎn)品線開始并行操盤。這兩個產(chǎn)品線能否分別獲得各自的商業(yè)成功,這個很重要。兩個產(chǎn)品線的商業(yè)成功當(dāng)然有他們的銷量、市占率、收入和毛利來衡量。
我們對于智能駕駛、智能空間、AI 智能領(lǐng)域都會開始進行商業(yè)操盤。我說的商業(yè)操盤不是單獨收費,這些在我們的產(chǎn)品上都是標(biāo)配。
向其他企業(yè)進一步學(xué)習(xí)很重要,AI 智能的價值如何傳遞給消費者?消費者到底買了什么樣的產(chǎn)品?這個很重要,我們也會做這樣的操盤工作。
最后,我最重要的目標(biāo)是流程建設(shè)。到了千億年營收規(guī)模后,公司的整個組織變革和流程建設(shè)今年要怎么來做,怎么去匹配公司發(fā)展規(guī)模,流程建設(shè)最重要的是內(nèi)部效率和質(zhì)量衡量,總結(jié)來說這是我今年最重要的目標(biāo)。
問:理想 ONE 上市的時候,就是只有一個配置、一個 SKU 去做爆款,為什么今天 MEGA 又回到一個 SKU 的狀態(tài)?其次,理想為什么會選擇在智駕上用「兩條腿走路」的方案?
劉杰:第一,在產(chǎn)品組合問題上,我們核心還是看消費者。核心的問題是理想 L 系列的規(guī)模不一樣了。
當(dāng)我們處在單款車賣小幾千臺的時候,只提供一個版本和一個價格是可以的。但是到了現(xiàn)在單一產(chǎn)品理想 L7 接近 2 萬臺的單月銷量,L9 和 L8 也是穩(wěn)定在 1 萬臺以上銷量的時候,只覆蓋一個價格段是不夠的。
理想 L9 是去年下半年 8 月份才推出的 L9 Pro——覆蓋 40-45 萬元的用戶是背后的原因。
但是無論有多少個產(chǎn)品組合,大家會發(fā)現(xiàn)理想不做選配,我們的選配是出于剛性的個性化需求,內(nèi)飾顏色、輪轂等。我們還是要在這個價位段把產(chǎn)品價值能夠真正給到用戶。
MEGA 畢竟面對的消費群不一樣,到了 50 萬以上的消費群體,消費者的需求就是要買一個最好的 MPV。另外 MEGA 單品的銷量規(guī)模也不可能跟 L7、L8 比較。在 MEGA 上我們認(rèn)為一款 MEGA Max 就夠了。
在智能駕駛產(chǎn)品組合方面,我們要綜合考慮給用戶提供的產(chǎn)品力和價格、成本。
大家細(xì)心的話會發(fā)現(xiàn),24 款的 Pro 車型漲了 1 萬元,不是 AD Max 直接標(biāo)配,AD Max 是有成本的,這款車型里面只有 Pro 漲了 1 萬元。
去年 12 月份 OTA 5.0 以后,我們得到了越來越多的消費者需求,他們希望能夠有一個更低的入門門檻,能夠買到最高等級的智能駕駛能力,這就是為什么我們把 AD Max 的入門放到了 Pro 車型上面。
這件事情不是我們?nèi)ツ?12 月做的決定,我們之前就做了這個決定,去年 12 月 OTA5.0 發(fā)布以后,也驗證了我們之前的判斷。
純電,要怎么贏?
問:理想 L 系列的更新、后續(xù) L6 以及純電車型的上市,肯定會帶來銷量的增量,但是要實現(xiàn) 80 萬銷量目標(biāo)仍然面臨挑戰(zhàn)。理想內(nèi)部分析會有哪些挑戰(zhàn)?能不能達(dá)到 80 萬目標(biāo)?
劉杰:我們來做個基本的市場分析和感知。
理想汽車現(xiàn)在處于 20 萬元以上的新能源汽車市場,這個市場規(guī)模去年差不多是 260 萬輛,新能源滲透率在 40% 左右。
今年,我們認(rèn)為 20 萬以上市場,新能源汽車的規(guī)模會達(dá)到 360 萬輛左右,新能源滲透率在 50% 以上。
360 萬輛和去年的 260 萬輛相比,是一個接近 100 萬的增量,用戶的需求和市場的增量是在那里的,就看誰有能力去滿足和超越用戶需求。
這個 80 萬輛的目標(biāo)是怎么來的?如果今年的市場規(guī)模是 350 萬輛,80 萬輛的目標(biāo)意味著我們的市占率要達(dá)到 20% 以上。去年第四季度,我們在只有三款 SUV 產(chǎn)品,理想 L7、理想 L8、理想 L9 的情況下,在 20 萬以上新能源市場的市占率是 16%。
今年我們有 16% 的市場基礎(chǔ),同時多了理想 MEGA、理想 L6、和今年下半年還要推出的三款高壓純電車型,所以我們對 20% 多的市占率目標(biāo)是非常有信心的。
另外還有個很重要的點,今年新能源滲透率如果超過 50%,大家會看到一個特別不一樣的情況——在 20 萬以上的市場,主流選擇從燃油車變成了新能源。
也就是說,這個市場的滲透會從原來的早期大眾進入晚期大眾階段。
進入晚期大眾之后,市場會更加向頭部集中。在這樣的情況下,從另外一個角度來講,20% 以上的市占率目標(biāo)對于理想來說是非常必要的,更何況 20 萬以上的消費者大部分是家庭用戶。
這是在回答你的問題之前,我想先跟大家一起探討一下,這個市場到底是什么樣的。
我覺得今年的外部挑戰(zhàn)主要是在兩個方面:
第一是消費信心能不能快速恢復(fù),第二是現(xiàn)在有內(nèi)卷和降價的問題。
我們還是很有信心,國內(nèi)的經(jīng)濟在積極恢復(fù)。在這樣的預(yù)期情況下,我們還是應(yīng)該在必要性的角度大膽做投入,而不是收縮和回撤。大膽的投入包含了研發(fā)層面、制造層面、商業(yè)層面和組織層面。
一、研發(fā)和制造層面。研發(fā)上包括今年我們對于智能研發(fā)、高壓純電的投入,也包括對于增程電動的繼續(xù)投入。
制造層面,今天發(fā)布會上的 MEGA 其實是我們從北京運過來的,之前 L 系列在常州生產(chǎn),特別是快投產(chǎn)的時候,我們需要常州和北京兩邊跑,現(xiàn)在 MEGA 在北京生產(chǎn)要好很多,從總部到工廠開車 20 分鐘就到了,這也是我們在制造上進一步的投入,而且我們今年還會繼續(xù)加大投入。
二、商業(yè)層面。商業(yè)上包括零售、交付和服務(wù)中心,還有今天又多出來的,面向于用戶的服務(wù)端口——超充網(wǎng)絡(luò)。接下來我們在長期會有 60 億的投入來做自營的超充網(wǎng)絡(luò)。我們面對消費不確定性,在聚焦戰(zhàn)略做堅定投入。
當(dāng)然比較好的是,我們現(xiàn)金的儲備還是非常充沛的。
三、制造方面。很少有一家企業(yè)像我們這樣,今年首先是增程和純電要并行發(fā)力,今天我們相當(dāng)于發(fā)了四款產(chǎn)品,接下來還有四款產(chǎn)品,包括 L6 和另外三款高壓純電。交付能力是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。
四、組織方面。新工廠的爬產(chǎn)、供應(yīng)能力的保障、商業(yè)能力的承接,對于我們的組織、內(nèi)部的流程能力上要做好充分準(zhǔn)備。從去年我們就一直在談組織變革和流程變革,背后最核心的原因,是我們要有效地融合一款、兩款產(chǎn)品上的成功實踐,能復(fù)制到我們接下來的戰(zhàn)略產(chǎn)品上。
當(dāng)規(guī)模大了以后,是需要靠組織和流程去做保障的,這是我們?nèi)ツ曜鼋M織流程變革的原因,主要是用來應(yīng)對內(nèi)部的挑戰(zhàn)。
問:理想 MEGA 的發(fā)布會改期了,之前的預(yù)訂量會有退的,具體影響多少?
劉杰:先說關(guān)于 MEGA 的問題。其實 MEGA 一開始是小訂,5 千訂金是可以退的。
預(yù)訂的進出對于我們來說不是特別關(guān)心的一個數(shù)字,因為可以隨時退、隨時訂。這個預(yù)訂的數(shù)量我們更多是當(dāng)做一個銷售線索——(它代表著)對于我們感興趣的人。無論是退了還是訂了,我們的產(chǎn)品專家都會持續(xù)跟進和維護,這是開預(yù)訂更重要的原因。
開預(yù)訂是和消費者正常進店留資相比更高意向的線索。
相比于預(yù)定,其實大家可以耐心再等一個月的時間,看看 3 月的交付量是多少。我不知道大家對于 MEGA 的銷量預(yù)期是多少?
很多媒體朋友在海南試駕完后,大部分預(yù)期是 5,000-6,000 輛/月。我們內(nèi)部的預(yù)期會高一些,我們也會向這個目標(biāo)努力。
問:如何看待小鵬 X9 上市對理想 MEGA 的影響?去年廣州車展之后大家對 X9 的關(guān)注度也提高很多,尤其是「蔚小理」同時兩家出了兩個純電 MPV,現(xiàn)在 X9 先行一步,我們?nèi)绾晤A(yù)估 MEGA 上市之后具體的市場表現(xiàn)?
劉杰:我認(rèn)為小鵬 X9 和理想 MEGA 的用戶本質(zhì)上還是不一樣的。
大家看到今天我們有史以來講得最長的一場發(fā)布會,MEGA 還是聚焦于大家庭用戶的科技旗艦 MPV,定價也是在 50 萬以上的市場。
級別方面,比如豐田阿爾法這些車本質(zhì)上都是中大型不是真正的大型 MPV——MEGA 要比他們高出 2-3 個乘用車級別。
所以我認(rèn)為理想 MEGA 跟小鵬 X9 并不處在一個用戶群體內(nèi),也不處在一個空間級別內(nèi),這是在我看來理想 MEGA 和小鵬 X9 之間的關(guān)系。
當(dāng)然我覺得大家會關(guān)注這兩款車的對比也很正常,因為幾家企業(yè)都是新勢力品牌,但從消費群來看是完全不一樣的。
大家也會看到,MEGA 的產(chǎn)品力確實是旗艦中的旗艦。今年 MEGA 的目標(biāo)是挑戰(zhàn)單月 8 千臺的銷量,因為我們也看了 50 萬以上的乘用車,不分 MPV、SUV,單月的峰值銷量就是在 8 千臺左右。
我們認(rèn)為 MEGA 有這個實力,也有這個產(chǎn)品力,可以做到 50 萬以上的乘用車銷量第一名。
問:對標(biāo)市場的預(yù)期情況如何?在 50 萬以上價位,對標(biāo)的是誰?
劉杰:50-100 萬的新能源市場現(xiàn)在是藍(lán)海市場,在其他價位段新能源滲透率已經(jīng)達(dá)到 40% 甚至接近 50%,然而在 50 萬以上的市場新能源滲透率只有百分之十幾。
在 MEGA 發(fā)布和交付之后,我們希望 50 萬到 100 萬價格區(qū)間的新能源滲透率能向 30% 進發(fā)。
之前在這個價位段用戶沒有什么好產(chǎn)品選擇。好的新能源產(chǎn)品、好的 MPV 產(chǎn)品都沒有。
都在虧錢,為什么理想率先上岸了?
問:近期有理想的財報,也有其他企業(yè)的事情,我們看到產(chǎn)品很創(chuàng)新的都失敗了,剛需造車都活下來了。那么當(dāng)大家還在資金鏈上掙扎的時候,理想為什么率先上岸了?
劉杰:我說幾個關(guān)鍵的構(gòu)成因素。
第一件是產(chǎn)品和研發(fā)的問題,我們在開始研發(fā)理想 L 系列的時候,做了一個特別重要的決定,就是技術(shù)平臺和產(chǎn)品平臺的開發(fā)。
如果我們今天做好幾款車型,車型間的技術(shù)、平臺無法進行共享,就會發(fā)現(xiàn)可能花了十份錢,但是在每一款產(chǎn)品的投入上只有一份,在每個技術(shù)的投入上也只有一份。
L9、L8、L7 這三款車非常像,去匹配三口之家、二胎家庭、三代同堂的需求,背后最關(guān)鍵的技術(shù)在這三款產(chǎn)品上可以是共享的。
我們花十份錢都投到了三項技術(shù)里面,從單項技術(shù)的產(chǎn)品力、技術(shù)能力上,它的研發(fā)密度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同時做無法共享的 10 款產(chǎn)品。
這件事情對于我們的整車毛利貢獻(xiàn)很大。大家也會說,我賣的車跟理想差不多的價格,但是達(dá)不到理想的毛利。
拿「魔毯空氣懸架」來講,「魔毯空氣懸架」同時匹配于 L7、L8、L9,(目前)出貨 32 萬套。在「魔毯空氣懸架」前端研發(fā)的產(chǎn)品力上,我的一份投入就可以得到一份結(jié)果,同時規(guī)模效應(yīng)很大,還可以跟供應(yīng)商去共享收益,同時又可以給消費者更合理的價格。
平臺技術(shù)研發(fā)最后轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品,對于健康的毛利是非常重要的一點。
第二,商業(yè)層面。非常重要的是我們還是堅持了做直營商業(yè),包括直營的零售中心、交付中心。
我們通過好幾年的積累,中間也遇到了很多瓶頸和問題,在直營商業(yè)的第一階最核心解決的是傳統(tǒng)燃油車價格不一致的問題,在同品牌內(nèi)的惡性價格競爭問題。
但是直營商業(yè)走過第一階段之后會陷入到第二個瓶頸,就是經(jīng)營活力匱乏,大家都吃大鍋飯。我們?nèi)ツ曜隽俗兏?,將直營商業(yè)的經(jīng)營單元下沉,讓每一位一線的管理者有經(jīng)營能力、經(jīng)營意識,這件事非常重要。
所以在直營商業(yè)的背景和前提下,理想整個的銷售費用一直能控制在 6 個點以下。
這就意味著如果今天我們的整車毛利是 20 個點,減掉銷售費用 6 個點,就是 14 個點,再減掉需要長期為研發(fā)投入的 7-8 個點,還有一點點管理費用 1-2 個點,意味著這個企業(yè)的經(jīng)營底線是 5 個點的營業(yè)利潤率。
我們這是很關(guān)鍵的,是底線,因為汽車行業(yè)是一個高資產(chǎn)、長周期的行業(yè),這才是整體健康的商業(yè)模式。
(此外)從全球來看,做消費品的企業(yè)有三種:
第一種是做性價比的企業(yè)。他們的商業(yè)模型其實研發(fā)上不需要投 6 到 8 個點,投 1、2 個點也是可以的。因為他們不需要做長期的技術(shù)突破和創(chuàng)新,用行業(yè)里面成熟的技術(shù),相對來說更便宜的解決方案就可以了。
性價比企業(yè)的毛利不需要到 25 個點,可能是 10 個點甚至更低,通過它的超高效率運營也可以活得很好。
世界上有很多這樣的企業(yè),比如優(yōu)衣庫等等,不是說這樣的企業(yè)不夠高端,而是這就是他們企業(yè)的經(jīng)營之道,同樣是非常受人尊敬的企業(yè)。
第二種是 Premium 品牌(豪華、優(yōu)質(zhì)品牌)。理想汽車長期聚焦的都是 20 萬元以上市場。
這類企業(yè)的整個商業(yè)模型,需要長期把毛利中的 5 個點以上,甚至最高 7-8 個點投入到研發(fā)上,所以 20% 以上的毛利是絕對必要的,因為汽車行業(yè)不可能持續(xù)靠融資經(jīng)營。
這也是為什么理想會要求毛利率必須要保持在 20% 以上的健康水平。
第三種是奢侈品企業(yè),這些企業(yè)毛利是巨高的,很多時候都是 100% 以上的毛利。
我們認(rèn)為這些企業(yè)不具備可復(fù)制性,到現(xiàn)在為止,無論是時尚行業(yè)還是汽車行業(yè)的奢侈品牌都是偶然的。
大家看有什么新創(chuàng)的奢侈品牌嗎?沒有。包括 CHANEL、LV、法拉利都是偶然出現(xiàn),隨后經(jīng)過歷史沉淀積累下來的。
這三種類型企業(yè)各自的商業(yè)模式和經(jīng)營要求背后的思考,我相信可以回答你的問題。
問:理想從一款產(chǎn)品的大單品戰(zhàn)略到現(xiàn)在的矩陣式發(fā)展,是很考驗組織體系能力的。比如在提升供應(yīng)鏈管理能力的方面,具體做了哪些工作?
劉杰:我給大家舉個例子說下什么叫做供應(yīng)鏈的矩陣組織。
以前傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈大家都知道,采購、商務(wù)等很多都是從垂類的角度管理,垂類包括電機電控、整車底盤等等,垂類管理組織之間會是一口口深井,這種方式管理采購或者商務(wù)會出現(xiàn)兩個問題。
第一,選擇什么樣的供應(yīng)鏈產(chǎn)品,這跟前端的研發(fā)有很大關(guān)系。如果只看某個局部就去選擇了一個最好的供應(yīng)商解決方案,但是這個選擇在全局上并不一定是最優(yōu)解。
第二,整車是系統(tǒng)化的能力,最關(guān)鍵的成本控制、質(zhì)量控制應(yīng)該在哪里發(fā)力?垂類管理模式下的一口口深井,會造成質(zhì)量和成本的漏洞。
簡單舉一個例子,今天在供應(yīng)層面我們有供應(yīng)平臺經(jīng)理 PST,他會負(fù)責(zé)某條產(chǎn)品線或者某個智能平臺。
PST 解決了研發(fā)和供應(yīng)之間的斷層問題,因為他看的是整套技術(shù)的解決方案,不是看某一個局部的零部件,而且 PST 會和 PDT(產(chǎn)品集成經(jīng)理)去互相交談,這時候大家都會看到這個方面的全局。
第二個是智能平臺,智能駕駛和智能座艙,它也需要有一個平臺經(jīng)理去做全局的思考和保障。
如果不做全局,就控制不了全局的成本和質(zhì)量——每一個人都只能看到自己的零部件,每一個人都只會說我成本已經(jīng)最優(yōu)了、我的供應(yīng)商不會再降本了、我的供應(yīng)商質(zhì)量無法提升了。
每一個人都會給出同樣的反饋,但是這個反饋本質(zhì)上并不具備看全局的能力。
舉個例子,在供應(yīng)鏈上大家經(jīng)常會談商務(wù)降本,就是跟供應(yīng)商談,畫餅讓供應(yīng)商讓一點價。
但是有了這樣的矩陣型結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈能有前端的研發(fā)技術(shù)視角和后端的全局成本和質(zhì)量視角,這種情況下,他才能做真正的技術(shù)降本和整車的系統(tǒng)降本,包括系統(tǒng)的質(zhì)量提升。
問:市場競爭層面,純電領(lǐng)域理想作為后來者要怎么獲勝?增程現(xiàn)在競爭對手非常多,因為大家都看好這個路線了,理想怎么保持優(yōu)勢?
劉杰:增程純電方面,我先說一下我們的基本判斷,燃油車用戶更換新能源產(chǎn)品之后還是兩條路徑。
第一,選擇增程在內(nèi)的 PHEV 車型。有一些從燃油車過來的用戶是打死不換純電,這跟自己的生活方式有關(guān)系,他就喜歡長途自駕,去往充電設(shè)施不怎么樣的地方,所以從燃油車過來會優(yōu)選增程車型。
第二,選擇高壓純電。我們剛從海南試駕回來,現(xiàn)在 MEGA 上路,5C 超充能力太重要了。我特別推薦大家有機會一定要日常使用一下理想的 5C 超充技術(shù),真的讓所謂純電車的遠(yuǎn)途出行可以媲美燃油車。
當(dāng)你到了一個服務(wù)區(qū),可以用 10 分鐘、12 分鐘的時間完成 500 公里補能,沒有任何問題。從燃油車換車,這兩種車的需求會長期存在。
在 20 萬以上的市場,去年增程和純電的比例是 4 比 6,4 的增程、6 的純電。
以前的增程 + 插混比純電,可能是 2 比 8、或者是剛開始的 1 比 9。今年我們判斷會達(dá)到 5 比 5。這也是為什么理想選擇增程和純電并行發(fā)力的原因。
問:去年說我們今年的增程要做到 20-30 萬市場,這個價格帶很卷,有什么樣的應(yīng)對策略來面對?價格帶市占率怎么樣?
劉杰:今年增程會貢獻(xiàn)我們最主要的主力銷量,這是為什么我們的 2024 款 L9、L8、L7 要在今天這個時間點發(fā)布,二季度理想 L6 馬上要發(fā)布。
20-30 萬之間的市場有非常多的三口之家,L6 的核心目標(biāo)群體他們的小孩差不多在 2-3 歲,或著是馬上要生小孩,我們?nèi)タ戳四壳霸谶@個價格區(qū)間的三口之家用戶,能不能獲得他們最想要的產(chǎn)品。
這些用戶很有意思,第一他希望這個車開起來小,坐起來大。
我前兩天和 20-30 萬價格區(qū)間的用戶剛做完訪談,所有人都說我特別在意這個車好不好開,但所有人也都說換車的話空間一定要大,這非常有意思。
我覺得這是 L6 要滿足的第一,它要非常好開,同時要為三口之家提供一個足夠大的空間,也是足夠舒適的空間。
第二,我們認(rèn)為在 20-30 萬市場,用戶也需要更好的增程電動產(chǎn)品,其實目前用戶的選擇不多,對于三口之家來說,我們可以給他們更好的選擇,他們可以有一臺更好的增程電動產(chǎn)品。
第三,智能能力。今天大家看到在理想 L9、L8、L7 上面的智能駕駛、智能空間能力,我們將會全部賦能到理想 L6 上,因為我們認(rèn)為 AI 智能是平權(quán)的,是能夠服務(wù)于每一個用戶的,而且是持續(xù)成長的。
消費者對車的硬件升級有一點焦慮,但智能和軟件的升級是所有人獲益的,是讓大家很開心的。
第四,安全。我們認(rèn)為在這個價格區(qū)間,尤其是孩子很小的時候,用戶對于安全非常關(guān)注。我們還是按照理想一貫最高的安全標(biāo)準(zhǔn)去做 L6 的產(chǎn)品。
問:市占率方面呢?
劉杰:去看整個 20-30 萬的價格區(qū)間,我們希望在今年年底單月市占率能達(dá)到 10% 左右,會有很多消費者期待 L6 這款產(chǎn)品。
問:理想 M 系列的純電產(chǎn)品后面的節(jié)奏大概什么樣?今年 80 萬的目標(biāo)里面,純電預(yù)估會有多少的銷量?理想會在什么節(jié)點全面推進純電?
劉杰:下半年還會有三款高壓純電,在 MEGA 之后,確實要到三四季度了。
今年 80 萬輛的銷量組成里面大頭還是增程,因為今年純電產(chǎn)品里面 MEGA 可以賣 10 個月左右,剩下的三款高壓純電產(chǎn)品銷量周期不長。所以今年主要銷量貢獻(xiàn)是 L 系列的車。
我們拿今年和明年來講,在 20 萬以上的新能源市場,增程是弱勢地位,增程所在比例是跟純電形成五五開的局面。只不過理想原來只在增程的能源領(lǐng)域,沒有進入到純電。長期還是并行發(fā)力。
問:隨著渠道的擴張以及進一步布局,理想會一直采用直營模式嗎?
劉杰:我們會一直采用直營模式,這本質(zhì)上還是由商業(yè)模式?jīng)Q定的。
如果在 BBA 的時代,廠家和經(jīng)銷商加起來的綜合毛利不是 20 個點,是將近 40 個點,是可以依靠經(jīng)銷商模式去進行商業(yè)能力的鋪設(shè)的。
但是到了智能電動車行業(yè),有多少人可以做到 20 個點以上的毛利?本質(zhì)上是因為目前智能電動車行業(yè)隨著快速的滲透、技術(shù)的發(fā)展和各家企業(yè)的進入,毛利水平正在拉回到一個更加貼近消費者的水平。
20% 的毛利率,只有通過直營模式才能讓我們長期保持健康經(jīng)營,而且效率要高很多。我們認(rèn)為這是必須要長期堅持的,它不是一個網(wǎng)絡(luò)路線之爭,而是企業(yè)整個商業(yè)模式和經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。
如果我們要做中高端品牌,要持續(xù)投入技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新,直營模式能夠為公司源源不斷地供給「血液」,能夠通過高效率,把銷售費用率控制在更低的、合理的水平。
問:我在今天之前走訪了一些理想的渠道,現(xiàn)在理想的一些零售店面積不大,北京的店我也走了一下,有一些里面只能放 3-4 臺車,隨著 MEGA 的上市,包括下半年的三款純電的上市,后期在渠道跟進上面,從面積和人員培訓(xùn)各方面,會有什么樣的布局?
劉杰:我們今年的門店目標(biāo)是超過 800 家零售中心,超過 500 個售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
原來理想的門店主要在商場里面,從去年下半年開始我們加速開設(shè)汽車園區(qū)里的門店,增加門店面積。
我認(rèn)為在商場里的門店仍然是非常有必要去持續(xù)經(jīng)營的,因為離消費者近,用戶帶家人吃飯、看電影就可以來看一下我們的車。所以這兩種類型的門店還是會同步發(fā)展:
第一種是在商場門店和商場周邊、比較大的園區(qū)門店之間形成互動或者是形成聯(lián)合經(jīng)營。
第二種是面積小的門店,但是再小的店我們的試駕車也都是配全的,雖然門店面積不大,但是任何一個消費者來到我們理想汽車的零售中心,都可以體驗到任何一款產(chǎn)品,這是我們堅持的。
你們無法想象 MEGA 進店的試駕車、展車規(guī)模是多少,是非常龐大的量,比充電站的資產(chǎn)大很多。
像 MEGA 這種級別的產(chǎn)品,所有門店都可以適配,在理想汽車全國 480 家門店全部進店,沒有一個例外。任何一個用戶去家附近的任何一個門店,都可以看到 MEGA。
問:一季度毛利率預(yù)期是多少?
劉杰:我們一季度在產(chǎn)品切換期,但還是會保持 20 個點的毛利率,這是企業(yè)基本的經(jīng)營要求。
面向 2030 年,不能僅服務(wù)中國消費者
問:我們財報會上也講了一點出海的問題,理想今年會進中亞和中東。能不能詳細(xì)介紹一下,我們今年或者往后兩三年,理想在海外市場的布局戰(zhàn)略或展望?
劉杰:關(guān)于海外方面,我們現(xiàn)在還是計劃以出口的方式來做,對于市場我們還是在做持續(xù)的感知。
今年的計劃主要是中東市場,所以我們現(xiàn)在在迪拜啟動了當(dāng)?shù)劁N售和服務(wù)團隊的建設(shè),我們預(yù)計在今年四季度就會開啟在迪拜的交付。
(進軍海外需要注意的)不僅僅是零售層面,當(dāng)?shù)赜脩舻姆?wù)各方面也是非常重要的。這個對于理想汽車來說是一個全新的學(xué)習(xí)過程,要符合當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、合規(guī)經(jīng)營。這個是我們目前的計劃。
另外,我們在海外商業(yè)層還是會采用直營模式,包括迪拜和中東市場。
我現(xiàn)在還不能說太多的預(yù)期,因為當(dāng)我們用出口方式做海外市場,是另外一個 0 到 1 的過程,只有在 0 到 1 的小閉環(huán)跑完之后,我們才可以再更多的去思考更加長期的目標(biāo)。這是目前海外市場的狀態(tài)。
問:為什么會促使我們邁到 0 到 1?
劉杰:面向 2030 年,我們認(rèn)為一家優(yōu)秀的中國科技企業(yè),肯定不是僅僅只能夠服務(wù)于中國消費者,也要去看我們有沒有能力服務(wù)海外市場?
目前我們的戰(zhàn)略制定以出口為核心,并不是以當(dāng)?shù)乇镜亟◤S為核心。我們認(rèn)為這是中國科技公司遲早要面對的自己的能力升級問題。
問:您剛才說還是采用直營模式,我們看到像比亞迪會更愿意找當(dāng)?shù)卮蟮慕?jīng)銷商集團合作,在合規(guī)方面更有優(yōu)勢。直營模式會不會遇到更多合規(guī)方面的問題?
劉杰:這是一個企業(yè)經(jīng)營的整體商業(yè)模式問題。
我們在海外如果要用經(jīng)銷商模式,是不是要分給經(jīng)銷商 7-10 個點,如果是就意味著要把售價進一步抬升 7-10 個點,否則毛利不可能支持研發(fā)以及各方面的投入。再加上關(guān)稅的影響,最后消費者拿到的是什么價格的產(chǎn)品?
所以還是從我們企業(yè)的整體經(jīng)營邏輯上面考慮的。還是一樣的情況,我們現(xiàn)在有足夠的先現(xiàn)金儲備來支撐我們做直營,這個也很重要。
當(dāng)然這個現(xiàn)金儲備也是因為我們之前通過了直營和平臺研發(fā)所產(chǎn)生的正向經(jīng)營利潤累計,還有之前的融資的錢。這還是一個企業(yè)整體經(jīng)營能力的問題。
如果在這個企業(yè)里面我們同時管理直營和管理經(jīng)銷商,會非?!笖Q巴」。這個「擰巴」不僅僅是兩支團隊、兩套業(yè)務(wù)模式的問題,更重要的是企業(yè)底層經(jīng)營能力和模式的問題。
(如果)一個團隊只能給企業(yè)帶來 5 個點的毛利,另一個團隊能帶來 20 個點的毛利,那 5 個點毛利的團隊會越干越?jīng)]有勁,這是背后的原因。
問:在海外的定價是沒有打算一樣?
劉杰:海外定價肯定是有關(guān)稅的,加上關(guān)稅、根據(jù)海外情況再去做定價。但我們不采用經(jīng)銷商模式,所以就不需要考慮在定價里面給經(jīng)銷商的毛利了。
問:去年理想說過 2025 年不會做海外市場,會集中精力做 2025 年的目標(biāo)。在前天的財報會上說到,海外市場對于理想汽車非常重要,理想的態(tài)度為什么會發(fā)生如此大的轉(zhuǎn)變?海外的銷量占比現(xiàn)在有什么規(guī)劃?為什么會選擇迪拜作為出海的橋頭堡?MEGA 車型將來會不會向外輸出?
劉杰:我們今年會開始做出口,但是一直到 2030 年,中國都是理想絕對的核心戰(zhàn)略市場,這個是毫無疑問的。
去看全球市場,這個結(jié)論非常容易得出來。海外市場對于我們很重要,因為我們希望的不是找?guī)讉€外貿(mào)商幫著做一下到海外掙快錢,而是希望可以扎扎實實在當(dāng)?shù)亟⑽覀兊闹睜I體系,服務(wù)好當(dāng)?shù)叵M者。
為什么選擇迪拜?是價位段、用戶需求。迪拜地區(qū)家庭比較大,我們也到當(dāng)?shù)乜戳?,確實有比較強的中大型、乃至大型 SUV 產(chǎn)品的需求。
另外,理想的產(chǎn)品出口之后還要加關(guān)稅,中東迪拜地區(qū)消費能力還是不錯的。這其實是一個 0 到 1 的小閉環(huán)。迪拜不是說各方面都是最好的選擇,但是總要邁出第一步去完成一個小閉環(huán)。這是我們選擇中東和迪拜的一個原因。
問:MEGA 不向海外市場拓展是不是因為純電的原因?首先是 L9、L7?
劉杰:對于新能源滲透率非常低的國家和地區(qū)市場,純電產(chǎn)品的門檻還是比較高的,很難拓展。
比如在中國,用戶申請安裝一個家用充電樁,只要電容夠很容易做到。但是在那些新能源滲透率低的地方,因為所有的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),包括消費者的使用習(xí)慣,整個消費者獲得的社會資源和服務(wù)都不一樣。
所以面對新能源滲透率比較低的市場而言,增程電動還是大規(guī)模替代燃油車更好的方式。
- 責(zé)任編輯: 周盛明 
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