（文/周盛明 編輯/張廣凱）2023 年 4 月份加入理想汽車并擔(dān)任汽車銷售與服務(wù)高級副總裁的鄒良軍，曾經(jīng)在華為任職 24 年。

根據(jù)公開資料，鄒良軍 1999 年加入了華為，2016 年開始擔(dān)任華為意大利終端公司部長，2018 年 8 月，鄒良軍回到華為總部，被任命為榮耀海外銷售與服務(wù)部部長，負(fù)責(zé)榮耀品牌在海外的銷售與服務(wù)工作。2021 年 1 月，鄒良軍被任命為榮耀終端市場營銷部部長，負(fù)責(zé)海內(nèi)外的 MKT 業(yè)務(wù)，直接向榮耀 CEO 趙明匯報(bào)。

加入理想汽車后，鄒良軍出任銷售與服務(wù)高級副總裁職位，負(fù)責(zé)銷售與服務(wù)群組，管理零售、服務(wù)、交付、充電網(wǎng)絡(luò)，并直接向 CEO 李想?yún)R報(bào)。鄒良軍在理想汽車的職級為 M11，僅次于李想的 M12。

理想汽車 CEO 李想曾在財(cái)報(bào)電話回憶中直接表示：「對于華為，我們 80% 是學(xué)習(xí)，20% 是尊敬，0% 是抱怨」。實(shí)際上，理想近三年來吸引了諸多出身華為的「大將」加入：

理想汽車現(xiàn)任 CTO 謝炎曾出任華為消費(fèi)者 BG 軟件部副總裁、終端 OS 部部長、分布式智慧OS首席架構(gòu)師；理想汽車現(xiàn)任智能空間算法首席科學(xué)家陳偉也曾任職華為。2023 年 2 月，原華為全球 HRBP 管理部部長李文智出任理想汽車 CFO 辦公室的負(fù)責(zé)人，職級同樣為 M11。

在理想汽車全面推行 IPD 改革的大背景下，鄒良軍不僅擁有市場營銷和銷售領(lǐng)域超過 20 年的經(jīng)驗(yàn)，其對于華為內(nèi)部的 IPD 流程體系也十分了解。

鄒良軍到了理想之后，首先就將理想汽車的庫存管理從「月」細(xì)化到「天」，將理想汽車的平均交付時(shí)間優(yōu)化到 7 天，推動(dòng)了理想形成由銷售驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司集成供應(yīng)鏈的變革，大幅提高了理想直營體系的效率。

除了供應(yīng)鏈管理方式的改革，鄒良軍另外一個(gè)重任是推動(dòng)理想汽車的渠道數(shù)量和銷量規(guī)模匹配。如果要滿足理想汽車 2024 年年銷量 80 萬的目標(biāo)，理想汽車將在今年擁有超過 800 間門店。

在高速增長的時(shí)期，理想汽車如何建立與之匹配的供應(yīng)鏈管理方式？如何更有效提升產(chǎn)供銷一體化銷售模式的效率？又有哪些來自華為的成熟經(jīng)驗(yàn)可以被理想復(fù)用？

1 月 12 日，觀察者網(wǎng)在上海對話了鄒良軍。以下為對話內(nèi)容，我們做了部分不改變原意的編輯。

企業(yè)不是餓死的，而是撐死的

Q：我聽朋友講，你來理想之前，理想產(chǎn)供銷結(jié)構(gòu)以周還是半個(gè)月為節(jié)點(diǎn)，你來了之后做到以天為周期，如果是的話，是怎么做到的？雖然華為是一個(gè)非常厲害的公司，我們都會(huì)認(rèn)為一個(gè)科技公司到汽車公司還是有壁壘的，你覺得華為有哪些優(yōu)勢和能力是汽車行業(yè)特別看重的？

鄒良軍：在我看來，一個(gè)企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是庫存。

任何一個(gè)制造型企業(yè)，從研發(fā)、制造、生產(chǎn)到營銷，再到最后整條鏈下來，產(chǎn)供銷預(yù)測體系和計(jì)劃體系都非常重要。庫存產(chǎn)生的任何一個(gè)呆滯料對公司都可能是毀滅性打擊。

比如我們看那些消失的服裝品牌、手機(jī)品牌，最后都是因?yàn)閹齑?，吃掉了所有現(xiàn)金流和利潤。所有商業(yè)本質(zhì)到最后，會(huì)發(fā)現(xiàn)都不是餓死的，而是撐死的。因?yàn)榘熏F(xiàn)金流和利潤全搭進(jìn)去了，變成了一堆呆滯料，在庫存里面放著。

我們可以把眼界放開一點(diǎn)，不要局限在汽車這個(gè)行業(yè)。全世界這個(gè)事情做得最好的就是蘋果、三星這些企業(yè)。這些企業(yè)經(jīng)歷了幾十年的國際化發(fā)展，產(chǎn)品出口到全球一兩百個(gè)國家，他們的庫存管理很先進(jìn)。華為巔峰時(shí)期，一年在全球賣到 2.7 億部手機(jī)，平均每月能賣幾千萬部。

關(guān)于整個(gè)計(jì)劃體系，以前在手機(jī)行業(yè)的時(shí)候，看每個(gè) SKU（存貨單位）在每個(gè)渠道的庫存是按天看的，以及在某一個(gè)渠道里面的庫存能夠銷售的天數(shù)，以此管理全渠道庫存。汽車行業(yè)平均下來庫存系數(shù)是按月看的，這與手機(jī)行業(yè)完全不同，手機(jī)行業(yè)全渠道這個(gè)數(shù)據(jù)非常低。

理想是直營體系，每個(gè)交付中心的的庫存可以端到端管理。去年 12 月，我們銷售了 5 萬臺車，10 月、11 月都是 4 萬出頭，全渠道車高峰期也就 1 萬臺出頭，大概就是 0.2、0.3 的渠道庫存系數(shù)，我們的渠道庫存的效率是寶馬奔馳的數(shù)倍。

從這個(gè)角度看，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的模式效率和理想直營體系的效率是完全無法相比的。

商業(yè)模式不一樣：傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式是，主機(jī)廠把經(jīng)銷商當(dāng)成「水庫」。以三星為例，三星在中國市場敗退，本質(zhì)上就是三星的庫存管理出問題了，把大量貨壓給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商最后手上拿著一堆庫存賣不掉，賺不到錢。

所以，任何一個(gè)品牌方不能把渠道商當(dāng)成「水庫」，一旦有這個(gè)想法都是非常危險(xiǎn)的。寶馬、奔馳、奧迪包括其他二線豪華品牌，他們也會(huì)去管理渠道庫存，不管庫存會(huì)有很大麻煩。

現(xiàn)在，理想用「天」為單位看庫存，要求任何一個(gè)客戶下 5,000 塊錢定金之后，平均不到 7 天的時(shí)間把車交付出去。從常州工廠把一臺車運(yùn)出去平均運(yùn)輸天數(shù)是 3-4 天，剩下 1-2 天要完成所有交付工作。

客觀來講，我們學(xué)習(xí)并借鑒了以前手機(jī)行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，本質(zhì)上就是把效率提高，但從商業(yè)本質(zhì)來講，不管賣什么產(chǎn)品，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是庫存，把庫存管好，很多風(fēng)險(xiǎn)就管好了。

華為的長處在于學(xué)習(xí)和迭代速度很快，這和理想的企業(yè)文化是一致的，理想非常愿意學(xué)習(xí)，不懂的地方就說不懂，這和創(chuàng)始人風(fēng)格很像。

比如李想在內(nèi)部會(huì)上也會(huì)說，「我之前的某某觀點(diǎn)是錯(cuò)的」，這點(diǎn)讓我非常意外，因?yàn)槲液苌倏吹絼?chuàng)始人愿意當(dāng)著大家的面承認(rèn)錯(cuò)誤。從創(chuàng)始人開始，敢承認(rèn)自己的某個(gè)錯(cuò)誤，很值得稱贊。

最后總結(jié)三點(diǎn)和大家分享，從我的角度看理想汽車：

第一，實(shí)事求是，知錯(cuò)就改；第二，通過共創(chuàng)，打造共識；第三，把用戶價(jià)值放在第一位。

Q：那今年 80 萬的目標(biāo)，以及明年 160 萬的目標(biāo)到以后可能更高得這個(gè)過程中，庫存比會(huì)不會(huì)有所上升？

鄒良軍：我希望不要上升，并且還能夠持續(xù)下降。

它的本質(zhì)是端到端的一套集成供應(yīng)鏈管理體系。今天如果你交 5,000 塊錢下定，選定了所有配置，我希望 10 分鐘之內(nèi)，這個(gè)訂單能在常州工廠開始下線，一星期交付到客戶手上。

我希望由銷售驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司集成供應(yīng)鏈的變革，這個(gè)事情在傳統(tǒng)汽車行業(yè)里面沒有人做。

因?yàn)楹芏嗥放撇恍枰薪?jīng)銷商，每個(gè)經(jīng)銷商都是它的水庫。他們的模式是工廠只生產(chǎn)車，生產(chǎn)之后壓給經(jīng)銷商，因?yàn)榻?jīng)銷商的倉庫可以積壓庫存，再把車賣掉。

我希望完全變過來，今天用戶下了訂單，這個(gè)訂單能夠馬上在工廠落下去，明天的這個(gè)時(shí)候這臺車已經(jīng)下線了，平均 3 天運(yùn)輸時(shí)間，3 天之后這臺車到交付中心，用戶去交付中心之前在線上完成了所有的保險(xiǎn)、貸款、付尾款。

理想汽車平均交付周期不到 7 天?，F(xiàn)在全部是線上，不需要再到門店，做完這些之后，我們約用戶時(shí)間到交付中心，上好臨時(shí)牌照。我們很多交付中心已經(jīng)把車管所辦理牌照直接搬了過去，直接上牌把車開走。

我希望銷量的增加不會(huì)增加庫存，盡可能把庫存壓到最低。本質(zhì)上還是模式不一樣，這套體系寶馬、奔馳在中國沒法做。

Q：2024 年開年，車企銷量表現(xiàn)都不是很好。這是什么原因?qū)е碌模磕鷮σ患径蠕N量有什么預(yù)期？購置稅退坡是一個(gè)政策趨勢，我們有什么樣的部署？

鄒良軍：主要是兩個(gè)因素導(dǎo)致銷量表現(xiàn)欠佳。

首先，每年 10 月到 12 月都是購車高峰期，每年 1 月對應(yīng)的都是低谷，這是汽車銷售周期性的正?，F(xiàn)象。

其次，新能源補(bǔ)貼政策的退坡產(chǎn)生一定作用，因?yàn)?33 萬元以上車型要交購置稅了，理想汽車很多客戶 2023 年年底提前把車買了。

2024 年我個(gè)人比較看好，國家很鼓勵(lì)「新三樣」。理想汽車占了兩樣，電池和新能源汽車都在里面。本質(zhì)就是加快替代燃油車。

大家都說 2024 年經(jīng)濟(jì)形勢不好，經(jīng)濟(jì)形勢好不好新能源車都會(huì)賣得好。經(jīng)濟(jì)形勢好，大家有錢可以買車。經(jīng)濟(jì)不好，想想加油太貴換個(gè)電車。我個(gè)人比較樂觀。

關(guān)于購置稅，國家在這方面也是在綜合考慮的，而且國家做的決策是明智的。20 萬以上 NEV 的滲透率已經(jīng) 40% 了，今年年底我們的判斷是 50% 以上。

作為一個(gè)國家級汽車市場，賣出去一半的車已經(jīng)是新能源了，不可能一直免購置稅，國家是需要有稅收的。再給兩年時(shí)間少收一部分購置稅，同時(shí)保護(hù)新能源汽車的發(fā)展，再過一兩年滲透率 70% 了，新能源和燃油車的競爭，不需要購置稅補(bǔ)貼了。

那時(shí)候買新能源是真愛，不需要用價(jià)格、購置稅的優(yōu)惠，你買它純粹就是覺得新能源好。

從消費(fèi)者角度看，現(xiàn)在很多開新能源汽車的人開不回去燃油車了，中國確實(shí)需要一個(gè)過程。國家做這件事情特別對，客觀來講，這件事就是讓中國在新能源汽車方面發(fā)展比歐美要快，最后看到的結(jié)果就是這樣的。

Q：大家很關(guān)注 2024 年銷售目標(biāo) 80 萬輛，想問一下 80 萬輛的銷量目標(biāo)具體車型上怎樣分布？您提到 2024 年有三款高壓純電車型，對于 80 萬銷量目標(biāo)的貢獻(xiàn)請?jiān)敿?xì)介紹一下？

鄒良軍：銷售目標(biāo) 80 萬輛是我們的挑戰(zhàn)目標(biāo)。在新勢力領(lǐng)域，還沒有企業(yè)能做到一年銷售 80 萬輛車。

在智能化、電動(dòng)化時(shí)代背景下，中國過去幾年平均 2,000 多萬臺的產(chǎn)銷量，占全球 1/3 汽車市場份額，我相信一定會(huì)有中國企業(yè)走在時(shí)代的最前面。

2023 年理想汽車賣了 37.6 萬臺，均價(jià)是 37 萬，是第一家實(shí)現(xiàn)連續(xù)季度盈利的新勢力車企。2024 年對理想汽車很關(guān)鍵，有很大機(jī)會(huì)達(dá)成 80 萬這個(gè)目標(biāo)。

第一，銷售基盤是在售的 L7/L8/L9 三款車，馬上會(huì)迎來 24 款配置更新來保持L系列的競爭力，我們要做到三款車的市占率不下滑。2023 年（這三款車）銷售了 37.6 萬輛，2024 年 L7/L8/L9 三款車銷量至少要達(dá)到 40 萬輛。

第二，在中國 50 萬以上的純電車產(chǎn)品供應(yīng)嚴(yán)重不足，50 萬以上細(xì)分市場的純電車型是沒有什么好的選擇的，理想 MEGA 上市后，我們要挑戰(zhàn)月銷 8,000 臺。

第三，2024 年 4 月會(huì)上市 L6，是理想汽車第一款 30 萬以下的車型。20-30 萬區(qū)間車型的市場空間是 30 萬以上車型的兩倍，當(dāng)然競爭也更加激烈。理想汽車產(chǎn)品競爭力足夠強(qiáng)，就可以有更好的市場份額。

比如Model Y一款車就能賣 4-5 萬輛，而我們的 L6 競爭力很強(qiáng)，L6 車型競品包括 Model Y，寶馬 iX3、X3，奔馳 GLC、奧迪 Q5，今年我們的 L7 已經(jīng)做到了月銷破 2 萬臺，因此我們對 L6 的銷量目標(biāo)會(huì)比這個(gè)還要再高，目標(biāo)要挑戰(zhàn)月銷 3 萬臺。

2024 年下半年，會(huì)有三款高壓純電亮相，產(chǎn)品競爭力非常強(qiáng)，但可能會(huì)經(jīng)歷一段時(shí)間的產(chǎn)能爬坡。對于實(shí)現(xiàn) 80 萬銷量目標(biāo)來講，大基盤首先還是增程系列和 MEGA。

我認(rèn)為，增程在中國市場還是會(huì)長期存在的?，F(xiàn)在業(yè)界對「增程」觀念發(fā)生了一些變化，并不認(rèn)為它是一個(gè)「落后技術(shù)」，比亞迪、問界 M7、M9 也都出了增程車。美國通用的一款皮卡用 V6 的發(fā)動(dòng)機(jī)做增程器，前后雙電機(jī)皮卡。比亞迪仰望 U8 用的也是增程器。

Q：M 系列純電車型對現(xiàn)在的 L7、L8、L9 會(huì)不會(huì)形成內(nèi)部競爭？

鄒良軍：中國東西南北差異大，決定了增程車型和純電車型都有很大的市場空間。

不管是增程還是純電，銷量吃的都是燃油車。

在上海，保有量最大的是燃油車，所有的燃油車主都是要換車的，只要換車，第一選擇不一定是電車，如果對里程有焦慮，如果從這個(gè)角度講，很多人會(huì)選擇增程汽車。因?yàn)?，增程車的純電續(xù)航已經(jīng)可以滿足用戶的上下班通勤距離了，而且開長途也沒有充電焦慮。

所以，如果理想同時(shí)有增程的 L 系列和純電產(chǎn)品序列，都是可以加快替代燃油車的，關(guān)鍵是看用戶的需求。

Q：問一個(gè)小問題，MEGA 延期到 3 月，外界在揣測可能因?yàn)橛幸恍〇|西要重新做、重新設(shè)計(jì)之類的，大概到什么進(jìn)度、有什么問題？有傳言說因?yàn)楦偲烦霈F(xiàn)而做了一些調(diào)整？

鄒良軍：我們在 12 月底發(fā)了公告出來，MEGA 會(huì)在今年 3 月初發(fā)布并開始交付。

實(shí)際上，我們也能夠提前開發(fā)布會(huì)，很多其他品牌發(fā)布會(huì)開了之后，兩三個(gè)月提不到車，但我們不想這么做。

有很多人在討論，說這樣我們很吃虧。但是從更長遠(yuǎn)的視角來看，這樣做是對的，因?yàn)榭梢越o用戶更好的體驗(yàn)。我理解從李想的角度是追求完美的，希望 MEGA 在 3 月初發(fā)布，發(fā)布就能交付，不想中間舉辦發(fā)布會(huì)，讓大家再等兩三個(gè)月。

MEGA 只是二排座椅調(diào)節(jié)按鍵等細(xì)節(jié)的變化，不是（因?yàn)椋└偲?，也沒有大調(diào)整。大家都說李想是一個(gè)出色的大產(chǎn)品經(jīng)理，對細(xì)節(jié)的把控，是理想汽車的優(yōu)勢。如果真的從消費(fèi)者那里聽到一些反饋，有不夠完美的地方要微調(diào)一下是可以做的。

更關(guān)鍵的原因是春節(jié)，今年春節(jié)比較晚，我們看了歷史上所有春節(jié)前發(fā)布的車，銷量都會(huì)有大的波動(dòng)。

所有產(chǎn)品的發(fā)布都有一個(gè)時(shí)機(jī)，很多選擇在春節(jié)前發(fā)布，第一波勢能出來后，趕上春節(jié)假期大家正好休息且不買車，勢能就下來了，而再把勢能拉起來要花很多錢，還不一定有效果，所以我們內(nèi)部綜合考慮，干脆等春節(jié)之后。

2 月 10 號過年，等大家恢復(fù)正常節(jié)奏就到 20 多號了，能選擇的就是 3 月 1 號，而且我們交付時(shí)間并沒有變化，第一波車主在上海、北京街頭開著（這樣一臺）拉風(fēng)、來自未來造型的車，第二波勢能緊接著跟上，曲線一鼓作氣上去不會(huì)掉下來，如果掉下來再提上去是很難的。

Q：關(guān)于銷量的一個(gè)問題，我們的渠道規(guī)模怎么支撐 80 萬銷量的體系，考慮競爭者華為、小米渠道能力很強(qiáng)，以后真達(dá)到 80 萬輛我們怎么服務(wù)這 80 萬的客戶？今年有沒有門店計(jì)劃或者以后會(huì)不會(huì)有經(jīng)銷商模式？體量太大，全靠自己服務(wù)這些消費(fèi)者，工作量還是蠻大的。

鄒良軍：80 萬的的確是很有挑戰(zhàn)的目標(biāo)。

到目前為止，我們是 467 家店，過去一年時(shí)間從 288 家店增加到 467 家店，發(fā)展速度也很快?？陀^來講，在整個(gè)直營體系里，我們擁有中國最大的汽車直營銷售體系。

為了支撐 80 萬的銷量目標(biāo)，首先肯定要擴(kuò)充門店數(shù)量。今年，一方面我會(huì)繼續(xù)加大一線和二線城市的布局，所有的三線城市會(huì)全覆蓋，好的四線城市以及少部分五線城市也會(huì)覆蓋。

我的計(jì)劃是到今年年底差不多 190 多個(gè)地級市都會(huì)有直營門店，直營體系包括服務(wù)體系都會(huì)下去。今年底的目標(biāo)是開到 800 家，平均一天新開一家店。

Q：《晚點(diǎn)》此前的報(bào)道里說理想汽車的門店今年會(huì)加開到 880 家，這個(gè)數(shù)字好像說是開店團(tuán)隊(duì)的上限，而不是理想的上限？

鄒良軍：邏輯上不是這樣的，我們必須要有 800 家以上的店才能支撐今年的銷量目標(biāo)，必須要達(dá)到這個(gè)規(guī)模，這是我的「底線思維」。

你們也聽到理想汽車今年銷量目標(biāo) 80 萬輛，明年 160 萬輛，站在 160 萬目標(biāo)來看，現(xiàn)在開 800 家還是 880 家店都是過程指標(biāo)，880 家店也無法支撐賣 160 萬。今年團(tuán)隊(duì)朝著這個(gè)目標(biāo)去做，基本就是一天一家店的速度。

剛剛您提到經(jīng)銷商的體系，從目前來看我們不會(huì)。

無論是從效率還是庫存管理、經(jīng)營效率等，都不是我們的選擇。我們做的一系列內(nèi)部改革、培訓(xùn)體系、員工體系、零售服務(wù)體系等，和傳統(tǒng)經(jīng)銷商的體驗(yàn)是完全不一樣的。

另外，理想汽車的保險(xiǎn)報(bào)價(jià)是全上海市最便宜的。我們已經(jīng)幫客戶和所有大銀行把金融貸款費(fèi)率談到全中國最低，現(xiàn)在是 2.5%，BBA 要 4.5%-5%。我們所有的價(jià)格都是透明的，我們的心思都放在怎么把車介紹好，把服務(wù)做好，自然就會(huì)有口碑。

我希望賣一臺車成本是最低的，效率是最高的?；氐侥阏f的 80 萬臺，如果這套體系建立起來，賣 80 萬臺車的效率會(huì)遠(yuǎn)高于其他傳統(tǒng)品牌經(jīng)銷商體系，我們的效率一定是最高的。

Q：2025 年目標(biāo) 160 萬，大概需要怎樣的直營體系？

鄒良軍：關(guān)關(guān)難過關(guān)關(guān)過，其實(shí)今年的挑戰(zhàn)會(huì)比明年更大。

今年是一個(gè)產(chǎn)品大年，會(huì)上 MEGA、L6 還有三款純電產(chǎn)品，需要我們同時(shí)操盤好多款增程和純電車型，要實(shí)現(xiàn)超過 BBA 成為中國市場銷量第一豪華品牌。

會(huì)有觀點(diǎn)認(rèn)為新勢力和 BBA 競爭是自不量力，但是所有這些事情都會(huì)在今年 12 月有一個(gè)答案，我們到底能不能超過 BBA，能不能既賣好增程又賣好純電，能不能賣好 50 萬以上純電車型理想 MEGA，所有這些都是挑戰(zhàn)。在做成之前大家只能說我們在吹牛，是不是吹牛我們到年底再看。

如果這些目標(biāo)年底都兌現(xiàn)了，我們的銷售體系、服務(wù)體系效率將是最高的，庫存管理效率是最高的，賣一臺車出去花的時(shí)間是最短的，消費(fèi)者買理想一臺車的時(shí)間也是最少的，本質(zhì)上就是節(jié)約了交易成本，就能夠賣更多車。

到那時(shí)我們在每個(gè)領(lǐng)域里積累的能力，將讓我們從 80 萬到 160 萬的目標(biāo)更容易達(dá)成。

Q：現(xiàn)在蔚來和小鵬都在做一種「類自營」，通過組合方式降低自己整個(gè)零售系統(tǒng)的成本，你們到 800 家店的時(shí)候，零售人員的規(guī)模會(huì)有多大？售后會(huì)考慮放開加盟還是做自營？

鄒良軍：理想基本所有售后服務(wù)體系還是自己的，只是我們會(huì)把一部分鈑噴拿出來作為加盟，因?yàn)檫@部分不難——我們把鈑噴服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)定好，同時(shí)跟社會(huì)上一些符合我們標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)合作。

綜合來看，我們希望把這套直營體系做好，消費(fèi)者能得到更直接、更簡單的服務(wù)。

Q：華為和小鵬開店趨勢都在向傳統(tǒng)汽車賣場或者 4S 店靠攏，理想在做「前店后場」？

鄒良軍：我們也在加大、加快在汽車城布局門店，但跟他們有點(diǎn)不一樣，他們是經(jīng)銷商模式，我們依舊是會(huì)堅(jiān)持直營。

Q：理想的零售應(yīng)該很龐大吧？對企業(yè)不是一個(gè)巨大風(fēng)險(xiǎn)嗎？

鄒良軍：其實(shí) BBA 和很多品牌很羨慕我們的模式，覺得我們店里產(chǎn)品銷售專家的精氣神是他們所不具有的。

我們的直營體系，這些銷售專家到底是負(fù)債還是資產(chǎn)？這取決于我們?nèi)绾慰创?

在我看來，優(yōu)秀的產(chǎn)品專家是我們最大的資產(chǎn)，他們是我們最強(qiáng)的能力之一。理想不會(huì)放棄直營零售，我們的訂單轉(zhuǎn)成功率比大部分新勢力至少高一倍以上。

不要「內(nèi)斗互毆」，目標(biāo)是「星辰大?！?/strong>