來源：中國汽車報(bào)

文：馬越海    編輯：郭晨

在相關(guān)部門嚴(yán)查網(wǎng)約車平臺后，各大城市曾一度出現(xiàn)無車可打的尷尬局面。曾豪言要向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型的乘用車企業(yè)，并未如約填補(bǔ)市場空白。人們不禁要問，乘用車企業(yè)向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型，還有沒有戲？

以傳統(tǒng)技術(shù)為主導(dǎo)的造車?yán)砟?，在近百年來的發(fā)展歷程中正逐漸展現(xiàn)出多元化的發(fā)展方向，在出行變革的時(shí)代中，傳統(tǒng)車企已經(jīng)不能僅從技術(shù)上研究如何搶占市場，而是需要思考如何將技術(shù)研發(fā)和出行需求有效結(jié)合，出行需求將在很大程度上主導(dǎo)汽車未來的定義。

“轉(zhuǎn)型是一次巨大的挑戰(zhàn)，對汽車企業(yè)來說，在體系能力沒有逐步培養(yǎng)成型的時(shí)候，貿(mào)然轉(zhuǎn)型可能會成為一個(gè)陷阱，但是轉(zhuǎn)型又是一個(gè)必然的趨勢?！?

中國電動汽車百人會秘書長張永偉表示，“多數(shù)車企轉(zhuǎn)型出行服務(wù)還停留在規(guī)劃層面，真正落地的并不多?！?

轉(zhuǎn)型模式尚不成熟

當(dāng)前，全球出行服務(wù)行業(yè)正在發(fā)生深刻變革，汽車智能化、網(wǎng)聯(lián)化、電動化、共享化特征凸顯，安全、高效、便捷、綠色、低成本正成為消費(fèi)者對未來出行方式的主要訴求。隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等高新技術(shù)的不斷發(fā)展，新業(yè)態(tài)、新模式、新產(chǎn)品更是層出不窮，在汽車領(lǐng)域引起了新一輪的話語權(quán)爭奪戰(zhàn)。

數(shù)月前，寶馬和戴姆勒正式對外發(fā)布公告，雙方將以50:50的股比合資成立一家新公司。之后，寶馬集團(tuán)與戴姆勒集團(tuán)會將旗下已存在的共享汽車、網(wǎng)約車服務(wù)、停車服務(wù)、充電網(wǎng)絡(luò)、多模式聯(lián)運(yùn)等業(yè)務(wù)進(jìn)行合并和擴(kuò)充。

豐田在今年的CES展上正式宣布要從一家汽車公司轉(zhuǎn)變成出行公司，并與必勝客、Uber、滴滴和亞馬遜達(dá)成合作，共同打造全新的e-Palette出行平臺，從而滿足共享乘車、商品零售、貨物運(yùn)送等各類服務(wù)場景。

大眾也提出2025年將轉(zhuǎn)型成為“一家優(yōu)秀的全球智能出行服務(wù)提供商”，并宣布在中國投資約150億歐元，用于電動汽車、自動駕駛、數(shù)字化和全新移動服務(wù)領(lǐng)域。此外，自主品牌也不甘落后，北汽集團(tuán)已成立華夏出行，目標(biāo)是打造千億元級規(guī)模的全球化出行服務(wù)平臺。長安汽車則提出要從提供“產(chǎn)品＋服務(wù)”向提供“產(chǎn)品＋服務(wù)＋出行解決方案”轉(zhuǎn)型。

張永偉認(rèn)為，國外傳統(tǒng)車企從制造業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)，基本上均采用了合作、合資、并購的方式，而國內(nèi)車企更多是采用的是自主發(fā)展的方式，利用資本的混合結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造新的出行板塊。但需要注意的是，目前的出行發(fā)展還處于初級階段，主要以網(wǎng)約車、分時(shí)租賃、P2P租車等業(yè)態(tài)為主，而且每種業(yè)態(tài)還都處于探索階段，并沒有形成成熟的、可持續(xù)的商業(yè)模式。傳統(tǒng)車企的競爭力更多集中在制造端和研發(fā)端，在已有的競爭能力體系上，車企很難滿足新的市場需求，已有的能力和未來出行服務(wù)商的能力尚不匹配。

轉(zhuǎn)型并非惟一出路

環(huán)球車享總經(jīng)理曹光宇表示，以往的傳統(tǒng)汽車市場分為汽車銷售和汽車后市場兩大領(lǐng)域，但近年來，出行服務(wù)正成為第三大重要市場。有研究表明，2015年全球汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)模約為3.5萬億美元；到2030年，這一數(shù)字將翻一番，達(dá)到6.7萬億～7萬億美元，其中出行服務(wù)的增幅有望達(dá)到50倍以上。

但出行服務(wù)市場前景與傳統(tǒng)車企的能力并不匹配，張永偉同時(shí)指出了傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型的三個(gè)困難。首先，車企過去思維和管理模式是面向生產(chǎn)端、供給側(cè)，轉(zhuǎn)型服務(wù)在思維上確實(shí)存在著嚴(yán)重的束縛；其次，對車企而言，在已有的激烈競爭狀態(tài)下，投以重資會很困難。向服務(wù)轉(zhuǎn)型帶有明顯的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式，這一模式的特點(diǎn)之一就是在商業(yè)模式并不確定的時(shí)候，就開始大規(guī)模燒錢運(yùn)營，對以往將收入的3％～10％作為研發(fā)費(fèi)用的車企來說，不計(jì)回報(bào)的投入是對車企的重大挑戰(zhàn)；最后，傳統(tǒng)車企人員和能力的培養(yǎng)需要時(shí)間，車企需要培養(yǎng)員工的互聯(lián)網(wǎng)思維和對出行服務(wù)的深度理解，甚至要為具備這種互聯(lián)網(wǎng)思維和出行服務(wù)思維的人員留出足夠的發(fā)展空間，這對傳統(tǒng)車企而言是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

在張永偉看來，困難意味著挑戰(zhàn)，車企在轉(zhuǎn)型中反而會有更多選擇，一是可以繼續(xù)做品牌運(yùn)營商，生產(chǎn)和運(yùn)營全球最有競爭力的汽車品牌；二是可以做代工廠，給別人提供代工服務(wù)；三是有條件的車企可以嘗試轉(zhuǎn)向服務(wù)?？偟膩碚f，向出行服務(wù)商轉(zhuǎn)型是趨勢，但并非是車企轉(zhuǎn)型惟一出路。

把脈轉(zhuǎn)型之道

當(dāng)前，也出現(xiàn)了一些服務(wù)端的領(lǐng)先型企業(yè)，例如百度、谷歌、滴滴等，這些企業(yè)更多地從互聯(lián)網(wǎng)出發(fā)，用互聯(lián)網(wǎng)思維做出行服務(wù)。不可否認(rèn)的是，新業(yè)態(tài)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模很大，但發(fā)展之路還很漫長。

張永偉表示，從這些互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展軌跡來看，特點(diǎn)不一，運(yùn)營模式也各有不同，但是可以大致歸納出一些結(jié)論，未來出行服務(wù)商必須具備三大核心要素：移動平臺（車輛）、智能數(shù)據(jù)平臺和智能駕駛。張永偉建議，傳統(tǒng)車企未來在轉(zhuǎn)型方面，應(yīng)該徹底轉(zhuǎn)變思維方式，創(chuàng)新管理體制并重塑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)明確戰(zhàn)略要點(diǎn)，構(gòu)建新的生態(tài)圈。此外，還應(yīng)該講究靈活的戰(zhàn)術(shù)，將金融、產(chǎn)業(yè)、商業(yè)按需融合，逐步培養(yǎng)人才。

吉利集團(tuán)將自身定義為“全球領(lǐng)先的電動移動出行服務(wù)提供商”。2017年12月，吉利入股沃爾沃成為其第一大股東后，今年2月又入股戴姆勒公司，成為其第一大執(zhí)股股東，助力其成為電動出行和線上技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域的佼佼者。2015年投資成立的曹操專車，經(jīng)過三年的耕耘，現(xiàn)已在23座城市上線運(yùn)營。從制造商轉(zhuǎn)型出行服務(wù)商，緊抓新能源汽車朝陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展布局新業(yè)態(tài)，吉利從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上，都值得學(xué)習(xí)。

清華大學(xué)汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院副研究員劉宗巍認(rèn)為，未來移動出行領(lǐng)域需要三種核心能力：一是實(shí)時(shí)獲取海量信息的能力；二是根據(jù)未來出行需求打造適宜出行的工具的能力；三是圍繞出行的整體運(yùn)營能力。第一種能力目前沒有企業(yè)完全具備，但車企基于車輛延展這種能力，并不比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基于用戶延展這種能力更難；第二種能力是車企占據(jù)優(yōu)勢；第三種能力需要車企與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有效融合。

每一次深刻變革必然會引起產(chǎn)業(yè)從上至下的連鎖反應(yīng)，當(dāng)新需求出現(xiàn)時(shí)，傳統(tǒng)車企或者互聯(lián)網(wǎng)公司都需要在這種變革中不斷轉(zhuǎn)型和學(xué)習(xí)。當(dāng)大浪席卷而來時(shí)，生存還是死亡，這對任何企業(yè)來說都是一道必答題。