6月26日，華為心聲社區(qū)刊發(fā)了華為創(chuàng)始人任正非與2020年金牌員工代表座談會上的講話。會上有提問稱，過去一年我們主要做數(shù)字化工具來支撐BCM業(yè)務(wù)的運(yùn)行。在運(yùn)營商領(lǐng)域的數(shù)字化拓展能力上，您有什么指示和要求？

任正非：我們還是要加強(qiáng)對基礎(chǔ)的建設(shè)，因?yàn)槿A為公司從“游擊隊(duì)作風(fēng)”轉(zhuǎn)化到“地方部隊(duì)”，還沒有成為“正規(guī)軍”。你看現(xiàn)在的正規(guī)軍組織能力有多強(qiáng)，但我們還不夠，主要體現(xiàn)在：第一，開發(fā)工具沒有統(tǒng)一；第二，代碼倉沒有統(tǒng)一。以前研發(fā)大多數(shù)是“諸侯”，有些高級干部是“土包子”，自己不懂技術(shù)、沒有能力，還按照自己“土包子”方法，每家都來開發(fā)自家工具，每家都有自己的代碼倉，這樣開發(fā)出來的工具就不統(tǒng)一。就像我前面說的，統(tǒng)一內(nèi)部ID都如此困難，如果不是公司強(qiáng)力讓幾個部門聯(lián)合起來進(jìn)行統(tǒng)一，那公司現(xiàn)在還是“游擊隊(duì)”一樣松散的組織。

以前的老師傅就會說：“一要手藝巧，二要工具妙”。華為公司在工具問題上的重視程度不夠，我們要統(tǒng)一“諸侯”?，F(xiàn)在公司文件已有要求，所有干部都要通過資格考試，如果不具有這種資格，就要換崗。去年軟件系統(tǒng)的干部下臺率好像是69%，并不是說都辭職了，而是轉(zhuǎn)到別的崗位上去。

任正非講話全文：

2021年5月8日

任總：在探索人類歷史的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)每個人都會犯錯誤，沒有錯誤、完全純潔的人其實(shí)就是“瓷器”，一砸就碎，人往往是在與錯誤斗爭的過程中不斷前進(jìn)。你們被評為了金牌員工，但不要背上金牌員工的“包袱”，回家把金牌交給家人掛起來，自己忘了，繼續(xù)往前奮斗。別認(rèn)為自己和別人不一樣，說不定你就是未來的“接班人”。

我認(rèn)為，人生應(yīng)該是一步一步踏踏實(shí)實(shí)前進(jìn)的，不要好高騖遠(yuǎn)，別給自己設(shè)定過高的目標(biāo)，可能努力也達(dá)不到，一生都會失敗?！垛弮喉懚．?dāng)》的詞曲作者皮爾彭特，他一生曾不斷給自己訂立的目標(biāo)都太高，奮斗一生都沒有實(shí)現(xiàn)，87歲還一事無成。后來出去過圣誕節(jié)，坐在雪橇上隨口哼了一首歌，卻成為膾炙人口的歌曲。所以，大家不要認(rèn)為自己是接班人，從而背上一個沉重的包袱。放下金牌的包袱，只管努力前進(jìn)，很多東西就是自然而然的事。

1、程（人力資源管理部）：我現(xiàn)在負(fù)責(zé)公司人才堤壩項(xiàng)目，是一名職場老兵，但也是一位華為新人。我加入華為兩年時(shí)間，是在“5·16”前兩個月加入的，在危急時(shí)刻加入公司奮斗，我覺得非常榮幸。

任總：我要祝賀你，才入職兩年時(shí)間就獲得了金牌獎，真了不起！

你們最主要是將外部經(jīng)驗(yàn)帶入華為，對“游擊隊(duì)”進(jìn)行整改，讓我們逐步轉(zhuǎn)為“正規(guī)軍”。因?yàn)槿A為公司這30多年是在摸著石頭過河，建立了自己的體系。雖然我們在向“貓”學(xué)習(xí)，但其實(shí)學(xué)得還不像，至少我們還不會“上樹”，現(xiàn)在你們帶來了職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，就要教我們“老虎”怎么上樹。這樣三、五年以后，我們渡過困難時(shí)期，才有更強(qiáng)大的戰(zhàn)略地位。

華為像蛭形輪蟲一樣是單基因文化，需要多基因的沖突、多基因的融合產(chǎn)生突變。這些突變有利于潛力的爆發(fā)。

2、馮（集團(tuán)財(cái)經(jīng)）：我一進(jìn)公司就去到海外，在尼日利亞常駐了八年時(shí)間，今年剛回國參加財(cái)經(jīng)兩類CFO戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)培訓(xùn)。請問任總，針對我們兩類CFO工作有什么指導(dǎo)要求？

任總：你是在拉各斯嗎？那是一個非常漂亮的地方。

現(xiàn)在我們的海外政策是垂直提拔，來自國內(nèi)外財(cái)經(jīng)、審計(jì)等專業(yè)畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生，大多數(shù)都到海外從擔(dān)任PFC開始，通過PFC熟悉公司的業(yè)務(wù)，滾一身泥巴，洗個熱水澡，從外行變成內(nèi)行。我們搞財(cái)務(wù)的人不能只會“撥撥算盤”，一定要懂業(yè)務(wù)，不懂業(yè)務(wù)叫會計(jì)，懂得業(yè)務(wù)才是財(cái)經(jīng)。我們讓一批有真才實(shí)學(xué)的人在實(shí)踐中滾一滾、爬一爬出來，將來才有機(jī)會擔(dān)負(fù)一些重任。不是任命了再學(xué)，而是充滿電，時(shí)刻準(zhǔn)備著。如果你認(rèn)為自己能做小項(xiàng)目CFO了，那你敢不敢去做小項(xiàng)目CEO？一個項(xiàng)目的CEO比CFO的工作要復(fù)雜很多。首先，CEO要做計(jì)劃，如果機(jī)器設(shè)備都不熟悉，怎么能做出計(jì)劃？第二，如果沒有實(shí)踐過，連工時(shí)定額都不清楚，怎么能做出預(yù)算？明白了計(jì)劃、預(yù)算、核算，能做CFO了，那能不能做概算？如果這幾種都不是很清楚，那上升通道就窄了。洗過這些澡，你的能力就大大地提升了。

我們在海外貫徹“蒙哥馬利計(jì)劃”，讓優(yōu)秀人員可以走垂直提拔的道路，現(xiàn)在公司組建的新部門、新公司大多數(shù)骨干都是在海外選調(diào)的。比如，走了一個地區(qū)部總裁，就要提幾個補(bǔ)充上來，補(bǔ)充上來的人的位置又要補(bǔ)充，一連串地提拔，這樣給年輕人一個垂直上升的空間。一些胸懷大志、有潛力的年輕人應(yīng)盡早去海外。

有人會有疑問：“目前海外市場不如國內(nèi)，為什么海外的待遇比國內(nèi)好呢？”這就是鼓勵青年人去。也有人誤解“去艱苦國家就要過艱苦的生活”，這是不正確的。比如，我們南蘇丹代表處，三名中方員工，有兩棟大別墅，籃球場、游泳池、電影院、音樂廳、咖啡廳……全都配備，我們還要加快海外環(huán)境改善的落地。因?yàn)楣疽?guī)定，艱苦國家生活是要達(dá)到瑞士富人的生活標(biāo)準(zhǔn)，工作環(huán)境要達(dá)到歐洲標(biāo)準(zhǔn)，所以他們把生活和工作全分開。海外的辦公環(huán)境、生活環(huán)境都要達(dá)到一定的高標(biāo)準(zhǔn)，艱苦奮斗是指精神上的，我們要倡導(dǎo)和營造一個有品質(zhì)的環(huán)境，讓海外員工生活和工作更加舒適、開放和高效。

為什么我們要鼓勵員工走向最艱苦的地方？不僅僅是思想意志的鍛煉，而且是業(yè)務(wù)的需要。因?yàn)楣竞芸炀鸵苹苹院?，只要那邊有一個“前站”，我們的“云”就能到那里去，所以我們能走出國門。所以，我們要繼續(xù)貫徹加強(qiáng)對海外員工的關(guān)懷，對艱苦地區(qū)工作員工的關(guān)懷，關(guān)懷主要是解決兩個問題：一是物質(zhì)條件問題，二是思想及業(yè)務(wù)的培養(yǎng)和晉升機(jī)會。

為什么黃埔軍校門口的對聯(lián)寫著“升官發(fā)財(cái)，莫入此門”，而我們在非洲的口號是“升官發(fā)財(cái)請到非洲來”？因?yàn)辄S埔軍校是在解構(gòu)一個社會，它本身不能創(chuàng)造財(cái)富，所以要求學(xué)員要有使命感、奮斗精神，沒有物質(zhì)激勵，想要升官發(fā)財(cái)就不要去了。而我們現(xiàn)在是在建設(shè)一個“新社會”，為社會創(chuàng)造財(cái)富，也造福自己，同時(shí)有足夠的資金，為什么不允許有志青年升官發(fā)財(cái)呢？而且國內(nèi)條件這么好，對比之下，應(yīng)改善國外艱苦地區(qū)員工及家屬的安全及生活保障。整個海外工作、生活環(huán)境都要適當(dāng)改善，達(dá)到較高標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們的優(yōu)秀青年不僅要有使命感，也要獲得合理報(bào)酬。我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“雷鋒精神”，但我們不是按雷鋒精神來進(jìn)行價(jià)值分配的，而是要按勞取酬的。我們只是強(qiáng)調(diào)精神上要“雷鋒”，分配上按貢獻(xiàn)取酬。當(dāng)然，現(xiàn)在我們的評價(jià)并不是完全公正的，但我們逐步會走向公正，希望更多人在各類崗位上做出自己的貢獻(xiàn)來。

3、裴（運(yùn)營商BG）：我是GTS的一名老兵，在公司奮戰(zhàn)16年，當(dāng)過項(xiàng)目經(jīng)理，也就是您剛提到的小項(xiàng)目CEO。我剛從菲律賓回來，您對我們工作有什么指示？

任總：你既然做過小項(xiàng)目CEO，將來應(yīng)該還想往上走一點(diǎn)的，那你能不能去做大項(xiàng)目的CFO，做審計(jì)？你要具備這些能力。我們一直強(qiáng)調(diào)，公司要有一部分人永遠(yuǎn)做專業(yè)的工作，逐漸往上走，為公司做出貢獻(xiàn)；而干部要熟悉多個領(lǐng)域，否則決策的時(shí)候可能會犯錯誤。美國軍隊(duì)明確最高的士官等同于中將待遇。

4、吳（制造部）：我來自制造部，是做精密光器件的員工?！?·16”以后，我們器件這塊也在快速發(fā)展，任總用“漿糊”這個大智慧把員工粘接在一起，我們則是用膠水把一個個小透鏡粘好，當(dāng)然我們的要求是納米級、微米級的，希望任總能來現(xiàn)場給我們更多指導(dǎo)。

任總：技術(shù)領(lǐng)域分為科學(xué)、技術(shù)和工程。科學(xué)只能被發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樗强陀^規(guī)律，不是可以創(chuàng)造的；技術(shù)是創(chuàng)新，汽車就是一個技術(shù)，但是可以有多種汽車；工程是追求精益求精的領(lǐng)域。這三者不要混淆，三種不同的路線，三種不同的考核方法。

科學(xué)，不要怕犯錯誤。我曾和大學(xué)座談時(shí)講過：“科學(xué)史上，有一種生存了八千萬年的蛭形輪蟲，經(jīng)歷了地球上多少災(zāi)難，它還活著，為什么？多少科學(xué)家研究了數(shù)十年，有些科學(xué)家因找不到雄的蛭形輪蟲而發(fā)大火，實(shí)際上他已經(jīng)走到諾貝爾獎的邊上了，最后由比利時(shí)一位女科學(xué)家發(fā)現(xiàn)它是單性繁殖。兩性繁殖，兩條基因鏈的結(jié)合會產(chǎn)生突變，會有優(yōu)秀的一代產(chǎn)生?！被仡櫸迩隁v史，皇帝身邊能當(dāng)宰相的一定都是優(yōu)秀的人，但是宰相一犯錯，往往就會被滅九族，血脈不留，其實(shí)就是把這條基因給斷了。農(nóng)民起義，進(jìn)城殺富人，斬草除根，也是不留基因。但是如今開放改革，發(fā)現(xiàn)冒出很多新的事物，這就是開放改革，引入多種文化沖突，兩條基因融合產(chǎn)生的突變，產(chǎn)生的優(yōu)秀結(jié)果。為什么蛭形輪蟲的單基因鏈能存活八千萬年？單親繁殖的基因鏈若有病變、有問題，遺傳下去不就滅絕了嗎？科學(xué)家發(fā)現(xiàn)蛭形輪蟲的基因鏈會斷裂，又會重新整合，這不就是兩條基因融合產(chǎn)生突變，在優(yōu)選嗎？所以它們經(jīng)歷八千萬年，經(jīng)歷多少災(zāi)難，還是存活了下來。華為文化就是一條單基因鏈，必須有沖突來促變，心聲社區(qū)、遍地的咖啡館、AT的任職年限、專家委員會的任期制、董事會/監(jiān)事會的任期制……，都是改變單基因遺傳，防止熵增、沉淀、內(nèi)卷化。

工程領(lǐng)域要精益求精，這不叫內(nèi)卷，內(nèi)卷是發(fā)生在不應(yīng)該進(jìn)行精益求精的地方?？茖W(xué)是犯大量錯誤以后才能有所發(fā)現(xiàn)，技術(shù)創(chuàng)新也是會有大量失敗，但是工程呢，比如一座大橋的建設(shè)不是可以隨便創(chuàng)新的，那樣大橋可能就容易垮塌，大橋的工程方案是經(jīng)過了千百次論證，才敢用這個公式來設(shè)計(jì)大橋。所以，你們做光相關(guān)的器件，也要走這個路線，扎扎實(shí)實(shí)，精益求精。

5、樊（2012實(shí)驗(yàn)室）：剛才您提到科學(xué)家，請問公司是如何定位科學(xué)家的？

任總：科學(xué)家、技術(shù)發(fā)明家，還有工程專家，在公司里其實(shí)沒有嚴(yán)格的界限，這是一個概念性的問題。大家不要去背上這個包袱，去想哪些是科學(xué)家，哪些是技術(shù)專家……我們都是概念性的泛指，對員工沒有進(jìn)行區(qū)分。社會上可能比較嚴(yán)格，要對應(yīng)社會給他們的地位，要享受國家待遇，他們有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。我們是自己給自己“煮飯”，只是分飯的代碼？不要太計(jì)較，也不要太橫向比較，只是緊緊盯著自己的奮斗目標(biāo)和周邊的協(xié)作需求隊(duì)伍。

6、陳（供應(yīng)鏈管理部）：我來自供應(yīng)鏈，有幸參與這兩年供應(yīng)鏈的一些會戰(zhàn)。未來供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，越來越艱難，您認(rèn)為在供應(yīng)鏈這一塊的專業(yè)能力，有哪些需要提升？我們方向在哪？

任總：供應(yīng)鏈?zhǔn)菑?fù)雜，但也是有機(jī)會的，因?yàn)殡m然復(fù)雜，但并不代表只有我們公司復(fù)雜、別人不復(fù)雜。我們這么大的公司，如果很簡單地做出來東西，還賣這么高的價(jià)格，那肯定是不合理的。所以，我們不怕復(fù)雜，要面對現(xiàn)實(shí)解決問題，然后創(chuàng)造價(jià)值。有機(jī)會學(xué)一些系統(tǒng)工程學(xué)、統(tǒng)籌學(xué)、控制論……，有益你的進(jìn)步。最簡單的讀物就是華羅庚的“優(yōu)選法”、“統(tǒng)籌學(xué)”。

7、鄧（云與計(jì)算BG）：我現(xiàn)在做鯤鵬相關(guān)的業(yè)務(wù)，請問您對鯤鵬有什么指導(dǎo)意見？

任總：就是堅(jiān)定不移地做下去。不可能做到半途就不做了，那會害了多少合作伙伴？

8、徐（消費(fèi)者BG）：我是來自平板與PC PDU的員工。由于美國制裁，我們的業(yè)務(wù)非常困難，未來我們是不是要堅(jiān)定國產(chǎn)化的方向往下走？

任總：中國是不是全球的一部分？是。所以，我們堅(jiān)持全球化也就包含了國產(chǎn)化，我們不可能走向封閉，必須走向開放。我們?nèi)匀灰獔?jiān)持向美國學(xué)習(xí)，它百年積累，靈活的機(jī)制，在科學(xué)、技術(shù)上還是比我們強(qiáng)很多。我經(jīng)常在網(wǎng)上看到網(wǎng)民問，陳平講的美國和任正非講的美國，是同一個美國嗎？陳平講的是社會問題，我講的是科學(xué)、教育和技術(shù)問題，角度不一樣，說的是同一個美國。社會問題太復(fù)雜，讓政治家們?nèi)ソ忉?；科學(xué)是真理，只有一個答案，科教是比較單純的，這方面美國是強(qiáng)大的，它百年的基礎(chǔ)是比較牢實(shí)的。我們不能因美國打壓我們，就不認(rèn)為它不是老師，不向美國學(xué)習(xí)，這樣會走向自閉。

9、楊（ICT戰(zhàn)略與Marketing）：我在湘鋼項(xiàng)目里待了一年多，我們5G ToB已經(jīng)進(jìn)入不少行業(yè)，但目前在整個行業(yè)咨詢和頂層設(shè)計(jì)上，我們?nèi)狈@方面的能力。煤礦行業(yè)已經(jīng)成立了軍團(tuán)，在其他行業(yè)，我們是怎么考慮的？

任總：任何一個新技術(shù)的成長都需要一個很漫長的過程，5G也不是萬能的，發(fā)展也需要一個過程。從信息產(chǎn)業(yè)來看，每一個新技術(shù)的出現(xiàn)大概需要10年左右才能發(fā)育成熟，這已經(jīng)比工業(yè)革命時(shí)期的速度快很多了，比如火車的發(fā)明到火車的規(guī)?；褂?，就經(jīng)歷了幾十年的時(shí)間。工業(yè)革命60年一個臺階，信息革命基本是10年一個臺階，我們現(xiàn)在剛剛進(jìn)入這個市場，它的應(yīng)用價(jià)值還有待于未來的體現(xiàn)，短時(shí)間還沒有那么快能體現(xiàn)出它的價(jià)值。

10、巫（質(zhì)量與流程IT管理部）：我來自流程IT，以前一直服務(wù)于公司內(nèi)部，現(xiàn)在我們也組建了軍團(tuán)想要走出去，請問任總對這一塊有什么期望？

任總：現(xiàn)在還是先老老實(shí)實(shí)服務(wù)好內(nèi)部。比如內(nèi)部ID的統(tǒng)一，如果不是強(qiáng)力推動，內(nèi)部的ID都不能夠統(tǒng)一，每登錄一個內(nèi)部平臺，都需要重新輸入一次ID信息。內(nèi)部ID的統(tǒng)一都如此艱難，想走出去，走到哪里去？支持我們自己內(nèi)部發(fā)展的IT，還有很多問題沒有解決，為什么要走出去？所以，雖然流程IT在網(wǎng)絡(luò)安全性方面做得不錯，但我們現(xiàn)在還是要先把內(nèi)部問題做好，這是主要目標(biāo)，再考慮如何把系統(tǒng)走到外面去，不要盲目地走出去。

11、韓（云與計(jì)算BG）：我來自于數(shù)據(jù)存儲。過去工業(yè)社會，我們感覺社會流動的血液是石油，未來信息社會流動的血液是數(shù)據(jù)，而存儲是數(shù)據(jù)最底下的基石，您對存儲這塊怎么看？

任總：我認(rèn)為，未來數(shù)據(jù)會越來越大，困難越來越多。但中間建立的協(xié)調(diào)性方面，在華為公司還是一個弱項(xiàng)，水平還很低，目前我們CPU平均利用率只有15%，有沒有能力把CPU的利用率提高到35%呢？這樣客戶不需要多花錢，就多增加一倍的能力。我們的算力是走集群計(jì)算的道路，提高每個計(jì)算單元的作用，是非常大的責(zé)任。因此，必須有好的中間件。

大家應(yīng)該向小鳥學(xué)習(xí)，鳥媽媽含著蟲子飛回鳥窩，這么多小鳥嘴張開著，嗷嗷待哺，它怎么知道哪一只喂過，哪一只沒有喂過呢？這就需要調(diào)度好。你們的數(shù)據(jù)調(diào)度軟件，像鳥媽媽一樣能做好了。我們協(xié)調(diào)的中間件做好了，每個CPU得到均勻的數(shù)據(jù)，而且提高35%，這樣不需要增多投資，客戶就能解決問題，那怎么會不滿意呢？但事實(shí)上，目前我們還做不到。

華為公司有一個最大的缺點(diǎn)，都要用最好的東西，做最好的事情。比如，買菜大媽使用的存儲系統(tǒng)需要最好的嗎，需要用石英玻璃來制作嘛？不需要。可能買完菜，收完錢，數(shù)據(jù)就不要了。那我們的存儲有沒有分類，對不同的客戶采用不同的方式，來降低客戶的負(fù)擔(dān)？我在云的講話紀(jì)要，徐直軍加了一句話：“極簡的架構(gòu)，極低的成本”，我加幾句話“極簡的組織架構(gòu)，極簡可靠合理的流程，干部、專家的考核極簡化”，否則我們不能生存。社會的競爭，我們不能自己改變自己，它就來改變我們的命運(yùn)。

12、耿（運(yùn)營商BG）：我來自運(yùn)營商BG MSSD，過去一年我們主要做數(shù)字化工具來支撐BCM業(yè)務(wù)的運(yùn)行。在運(yùn)營商領(lǐng)域的數(shù)字化拓展能力上，您有什么指示和要求？

任總：我們還是要加強(qiáng)對基礎(chǔ)的建設(shè)，因?yàn)槿A為公司從“游擊隊(duì)作風(fēng)”轉(zhuǎn)化到“地方部隊(duì)”，還沒有成為“正規(guī)軍”。你看現(xiàn)在的正規(guī)軍組織能力有多強(qiáng)，但我們還不夠，主要體現(xiàn)在：第一，開發(fā)工具沒有統(tǒng)一；第二，代碼倉沒有統(tǒng)一。以前研發(fā)大多數(shù)是“諸侯”，有些高級干部是“土包子”，自己不懂技術(shù)、沒有能力，還按照自己“土包子”方法，每家都來開發(fā)自家工具，每家都有自己的代碼倉，這樣開發(fā)出來的工具就不統(tǒng)一。就像我前面說的，統(tǒng)一內(nèi)部ID都如此困難，如果不是公司強(qiáng)力讓幾個部門聯(lián)合起來進(jìn)行統(tǒng)一，那公司現(xiàn)在還是“游擊隊(duì)”一樣松散的組織。

以前的老師傅就會說：“一要手藝巧，二要工具妙”。華為公司在工具問題上的重視程度不夠，我們要統(tǒng)一“諸侯”?，F(xiàn)在公司文件已有要求，所有干部都要通過資格考試，如果不具有這種資格，就要換崗。去年軟件系統(tǒng)的干部下臺率好像是69%，并不是說都辭職了，而是轉(zhuǎn)到別的崗位上去。

13、李（全球采購認(rèn)證管理部）：我來自生產(chǎn)采購認(rèn)證部。現(xiàn)在國際環(huán)境變化很大，我們與國外供應(yīng)商接觸有很大阻礙，并且越來越難了，您有什么建議？

任總：首先要好好合作，誠心誠意與別人合作。工作本來就很難，沒有困難，憑什么你們要拿這么高的工資？有困難，就說明我們做得了，別人做不了，說明了我們的價(jià)值。