明尼蘇達(dá)事件雖然已經(jīng)塵埃落定，但京東的麻煩沒有消失。

過去一年多，京東大力推廣“無界零售”業(yè)務(wù)在多方面遭遇了嚴(yán)重挫敗。

最近的消息是京東到家無人貨架遭遇“裁撤”，傳深圳團(tuán)隊將由餓了么貨架接手。而京東方面則僅僅回應(yīng)已經(jīng)暫停貨架項目，未來將重心聚焦到主營的到家業(yè)務(wù)和達(dá)達(dá)業(yè)務(wù)上。

如果說無人貨架的業(yè)務(wù)在京東方面還帶有明顯的試水性，但在便利店的零售領(lǐng)域，曾經(jīng)一度被劉強東看好的“京東百萬便利店計劃”如今也在不斷曝出大面積的關(guān)店潮。

零售業(yè)務(wù)一度被視為3C退潮后京東新的增長新引擎，但在今年遭遇了一系列挫折，這也讓京東接下來的一系列投入顯得如履薄冰，而這一切背后的原因，同樣值得關(guān)注。

百萬便利店“大躍進(jìn)”

夫妻老婆店的改造曾經(jīng)是劉強東非常重視的項目。

去年4月，京東宣布“百萬京東便利店計劃”，劉強東更是在朋友圈中喊出“其中將有一半在農(nóng)村，將來每個村都有”。

整個計劃由B2B業(yè)務(wù)的京東新通路事業(yè)部操刀執(zhí)行。以“翻牌”方式開拓三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的便利店市場。未來再通過供應(yīng)鏈資源給這些“夫妻老婆店”供貨，由此下沉貨品和品牌，京東最初的目標(biāo)是未來五年在全國打造超過100萬家京東便利店。

中國有將近700萬家包括夫妻店在內(nèi)的小店，它們貢獻(xiàn)了整個零售渠道40%的出貨量。其中約30%夫妻店盤踞在鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村，46%在三線城市、縣級市。他們是各家電商巨頭眼中，廣闊的下沉市場和全新的零售渠道。

表面上看上去，確實是廣闊天地，大有作為。

但100萬家便利店是什么概念？

誕生至今已經(jīng)90年的便利店鼻祖7-11，在全球不過5萬余家門店，京東的計劃則意味著，5年內(nèi)在國內(nèi)做到20個7-11。

一位熟悉京東的人士透露：京東進(jìn)軍便利店的決心是非常大的，劉強東認(rèn)為京東未來需要將夫妻店資源與現(xiàn)有的B2C業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)合，一方面向小店推廣訂貨平臺“掌柜寶”由此打通供應(yīng)鏈；另一方面，京東便利店還將與京東農(nóng)村金融、京東物流業(yè)務(wù)組合，比如代收快遞等，未來挖掘夫妻店的“最后一公里”配送價值。

加盟有三種模式可供選擇，根據(jù)個人店鋪面積和地理位置的不同進(jìn)行區(qū)分。店鋪面積100平米以上的可選擇旗艦店需要繳納2萬元的保證金，裝修會更加精致；60-100平米之間的可選擇精品店需要1萬元；30-60平米之間的店鋪可選擇優(yōu)品店，5000元就可以順利加盟，這種形式也是目前最普遍的。

但在“收編”這件事上，京東卻低估了小店老板內(nèi)心的小算盤。

在調(diào)查中，大部分小店老板對于保證金和自費裝修非常抵觸 “搭上幾個月的毛利，換一個京東的招牌，我為什么要為京東的計劃出錢出力？”這是原本利潤微薄的小店店主難以接受的。

京東的品牌曾經(jīng)被視作對小店的巨大賦能，但在廣大鄉(xiāng)村市場留守的中老年群體對于京東和劉強東的品牌印象僅僅停留在聽說過，顯然，京東打的“如意算盤”并沒有打動這些天然逐利的小生意人，他們更關(guān)心一個務(wù)實的問題：加入京東對我有什么好處？

而一些加入百萬計劃的店主發(fā)現(xiàn)，京東便利店為加盟商提供“掌柜寶”B2B訂貨平臺，并沒有為便利店帶來太大的利潤空間。

“一瓶康師傅礦泉水，原來批發(fā)價6毛，而京東價格是8毛。這比我們進(jìn)貨渠道還貴？，用它（京東的渠道）圖個啥？”在網(wǎng)絡(luò)上，存在大量的店主發(fā)帖抱怨。

“價格較為混亂，暢銷產(chǎn)品少，到后來非加盟店也可以使用，與傳統(tǒng)經(jīng)銷商相比，基本上沒有任何優(yōu)勢。”一位零售行業(yè)人士在測試了掌柜寶之后表示。

進(jìn)價居高不下背后，是京東打入零售店的物流成本難降。

京東的兩級倉儲物流模式，對訂單的配送密度提出了較高的要求。如果其訂單密度及金額無法達(dá)到一定量級，其物流成本就很難降低。

但京東便利店的計劃是覆蓋三到五線城市及農(nóng)村市場，這些地點的小店的日零售額平均在1000-2000左右，訂單金額低及訂單頻率較低。從商品種類上來看，主要也集中在以低貨值、低毛利以及短保的重貨上，這也會極大提高物流成本。

但這些都擋不住劉強東的堅持。

在4月，劉強東公開稱到年底，京東便利店的開店速度會從“每周開1000家便利店”提高到“每天開1000家”。

強推式的大躍進(jìn)結(jié)果就是讓問題開始暴露。過去一段時間內(nèi)，關(guān)于京東便利店撤店、“倒閉”的傳聞確實此起彼伏，快速擴張的過程中，逐漸暴露出來的供應(yīng)鏈及運營、管理問題。而在6月，京東百萬便利店計劃負(fù)責(zé)人、新通路事業(yè)部副總裁杜爽離職，網(wǎng)傳原因或是因為不堪“每天開1000家”的壓力。

一位參與地推的前京東員工抱怨：這塊的供應(yīng)鏈要做起來重且難，有些小店可以做到從廠家便宜拿貨，供應(yīng)商渠道和我們一開始預(yù)期的并不一樣；另一方面，進(jìn)貨渠道 “水很深”，貨帶不帶稅點？是水貨還是行貨？康師傅還是康帥傅？小店主其實有很多渠道可以選擇，盤根錯節(jié)下，沒有大的利益關(guān)系很難帶來改變。

面對外界質(zhì)疑，京東公關(guān)對于百萬計劃的口徑也在悄然改變，在最近的一份針對杜爽離職的聲明中，京東指出：“京東新通路年底前將覆蓋50萬家門店，具體是指：有50萬家門店接入使用京東的掌柜寶系統(tǒng)，目前已經(jīng)接近30萬家。”

原先的百萬便利店變成了接入系統(tǒng)，而真實存活的店鋪數(shù)字已經(jīng)無從考證，與之前的大刀闊斧相比，現(xiàn)在的百萬計劃更像是成了一個為了自圓其說的文字游戲。

“京東想跳過層層經(jīng)銷商，直接把真貨賣給這些京東零售分店，最后成為最大的經(jīng)銷商，吃掉絕大多數(shù)利潤，這動了很多多年來線下供應(yīng)鏈條的根基，線下小店往往有自己的零售渠道，貿(mào)然改變是不太可能的?！?一位零售業(yè)投資人評價。

被錯失的盒馬鮮生

如果說百萬店計劃是大躍進(jìn)式的急功近利，那么在生鮮零售領(lǐng)域，京東又顯得過于謹(jǐn)小慎微了。

7 fresh曾經(jīng)是京東希望對標(biāo)阿里盒馬鮮生的項目， 但是在這一年的成績單上來看，京東再一次落后了。目前，盒馬在全國的11個城市已開業(yè)和即將開業(yè)門店數(shù)超過了100家，而京東7 freshAPP上，依然只有寥寥幾家門店，在零售新物種這場戰(zhàn)斗，“阿里 VS 京東”的老劇情依然沒有再度上演。

盒馬是阿里“新零售”體系中最早成型的產(chǎn)品，也是最受市場矚目的明星項目。但它的創(chuàng)始人侯毅加入阿里前的身份，是京東的前首席物流規(guī)劃師，以及 O2O 總經(jīng)理。

在外界看來，這非常耐人尋味。

很多人會有疑問，為什么侯毅不在京東孵化“盒馬鮮生”，反而要跑到阿里去做？

坊間傳言：侯毅在操盤京東到家項目時，主導(dǎo)和唐久便利合作。后來，發(fā)現(xiàn)輕模式難以解決庫存和體驗問題，于是向京東提出類似盒馬鮮生這樣重模式的解決方案，這些想法應(yīng)該在京東方面有過推動，但是都被否決了。

對這些傳言，當(dāng)事人不置可否。

在離開京東后，北漂多年的侯毅在上海老家見了阿里的張勇（逍遙子）。侯毅聊了想做重模式的生鮮超市的想法，從線下開始做，再通過數(shù)據(jù)打通線下與線上。張勇當(dāng)時只聽侯毅嘮了五分鐘就很感興趣。

按照侯毅的洞察，盒馬是迎合這一波年輕消費者餐飲需求變化的產(chǎn)物。

表面上，盒馬所代表的新零售，似乎只是結(jié)合線上、線下的生鮮超市。實際上，它是一套復(fù)雜的臺前、幕后融合系統(tǒng)，上至供應(yīng)鏈，下至?xí)T系統(tǒng)，再用大數(shù)據(jù)彼此打通的超市+餐飲+物流+APP四種方式組合方案。

“因為難以定義，所以才叫新物種，盒馬鮮生和傳統(tǒng)零售最大的區(qū)別就在于不是供應(yīng)商有什么，我們?nèi)ベu什么，而是顧客需要什么商品，我們就去找什么樣的商品，是從C端到B端去倒推顧客的需求?！焙旭R鮮生店長倪曉俊曾經(jīng)表示。

這些在京東肯定是通不過的。最能體現(xiàn)這一點的，是侯毅強烈要求在盒馬加上被京東視為“太重了”的餐飲。

“餐飲生意很好，這個商業(yè)模式下，門店能不能做？不然我們賣生鮮能不能賣得過超市、大賣場？甚至能不能賣得過菜市場？?！痹谶@個問題上，張勇甚至一開始也有過疑慮，但是被侯毅最終用單店坪效的成績單說服了。

侯毅為什么堅持要加餐飲？這就是成本、效率、體驗、流量綜合的結(jié)果。

首先餐飲的毛利足夠高，業(yè)內(nèi)人士透露：“通常餐飲行業(yè)的毛利都在60%以上，而零售的毛利很低，做餐飲可以攤平一部分盒馬的成本。第二，餐飲的特點是獲客成本低，它是一個非常好的線下獲客的方式。人會為吃去店里體驗。在快節(jié)奏又講求食物品質(zhì)的今天更是如此。最后，不要忘了，餐飲是完美的高頻消費場景。

盒馬思路參考之一，就是Eataly，Eataly是“餐飲+零售”的合體。第五大道上就有一家Eataly。他是把意大利的食材作為零售，但是實際上也賣意大利美食的餐飲服務(wù)。這個公司的創(chuàng)始人不是零售人，而是餐飲人。所以它本質(zhì)是餐飲，而捎帶著做零售。

另一個重要的參考，是宜家餐廳。去宜家吃頓晚飯，再繞著體驗區(qū)一邊消食一邊挑選心儀的家居，這些體驗都帶給了塑造盒馬的靈感。

作為中國新零售第一樣本，侯毅也坦承：“盒馬的誕生也離不開阿里和張勇充分的支持，因為張勇看懂了?！?

而原先京東內(nèi)部很多人的想法是“我們做倉儲已經(jīng)夠重了，你還想做門店？”

但盡管如此，被拿來追趕盒馬的京東7 fresh目前還是沒有真正發(fā)力。京東高級副總裁、商城大快消事業(yè)群總裁王笑松直管7 fresh，他曾在年底初對媒體坦言：“7 fresh現(xiàn)在的開店速度不是有點慢，而是太慢了。”

“在盒馬這個項目上，阿里的投入是不計投入的。它的策略不是跑通單店再擴張，而是一下子把規(guī)模拉到幾百上千家，重新定義模型?！?

現(xiàn)在打開7 freshAPP，依然只有北京、廣州等寥寥幾家門店。而最近的開店信息，是在二線城市的西安，這與目前盒馬突破100多家的數(shù)字依然沒法相比。一位資深零售業(yè)內(nèi)人士推測，7 fresh沒有持續(xù)開店，不可能是遇到客觀阻力，而是主觀上動搖了。

“也許在京東內(nèi)部還是有疑慮，劉強東還是想用輕模式和開放平臺來做新零售?！痹摌I(yè)內(nèi)人士猜測。

避重就輕的選擇背后

曾經(jīng)以自建物流和倉儲的重模式發(fā)展的京東，為什么現(xiàn)在卻轉(zhuǎn)向了避重就輕的一方？根本的原因都是成本考慮。

之前外界有過評論：京東的商業(yè)模式有局限性，作為零售公司，京東的毛利不高，這讓它對創(chuàng)新和虧損的容忍度變得很小。

近年來京東最大的成功是從早期低毛利的3C品類，向高毛利品類擴張，在增加了開放平臺傭金和廣告收入后，京東毛利率終于從七年前的5%，提升到2018年Q2的13.5%。但還是遠(yuǎn)低于阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司——同期阿里毛利率為50.7%。

“阿里的業(yè)務(wù)非常多元化，哪怕它的毛利下一個點，也影響不大。而京東體量小、利潤率低，一旦追求盈利，就沒有虧損空間了?！币晃磺熬〇|高層人士說。

事實上，這兩年接連爆出的京東物流漲價，就是成本壓力之下的妥協(xié)。

一直以來，外界關(guān)于京東物流常年虧損的質(zhì)疑都沒有停止。從劉強東要自建物流開始，京東物流就是個巨大的爭議。而伴隨著京東物流的持續(xù)擴張，投資拿地、建設(shè)倉儲、完善配送隊伍，都需要天量的資金。這些投入不斷蠶食著本就有限的利潤。

如今的形勢下，京東目前在物流上能講的故事都講完了，眼下必須要實現(xiàn)盈利了。而要實現(xiàn)盈利，勢必要增加物流配送費用。羊毛出在羊身上，物流漲價，也在一定程度上導(dǎo)致部分老用戶流失。

有觀點認(rèn)為：劉強東將京東物流“趕出家門”的真正原因，就是為了使京東集團(tuán)的財務(wù)報表更好看一點。

但是從數(shù)據(jù)上看，今年獨立運營后的京東物流的表現(xiàn)卻差強人意。京東財報在對外披露物流成本的時候，涉及到京東物流服務(wù)的部分，被劃歸為New business的業(yè)務(wù)。

New Business在2018年季度財報的披露中虧損24億元，即目前還是成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收入。

京東物流曾揚言要超越順豐，但是順豐是盈利的。

來自京東方面的數(shù)據(jù)顯示，京東員工高峰時擁有超過16萬人，其中絕大多數(shù)是京東快遞小哥。但在今年，隨著裁員被曝出，這個數(shù)字正在顯著下降。

一名京東快遞小哥表示，攬收個人快遞對他們已經(jīng)變成一項“硬指標(biāo)”。如果不完成一定的單數(shù)，將會給派送壓件?！安桓刹恍小Ｈ绻裉鞗]有攬收，就讓你少發(fā)點貨，逼著你去攬收。”

同時他也向媒體透露，公司今年繳納的五險一金標(biāo)準(zhǔn)已有所下調(diào)。

對于這些信息，京東方面的相關(guān)回應(yīng)是“現(xiàn)在還不便透露”。

曾經(jīng)的自營貨品下的控貨能力和自營物流下的211限時達(dá)，是京東重模式下構(gòu)筑的獨特競爭壁壘，但隨著競爭對手們通過各種“曲線救國”的方式補齊能力，京東的壁壘也顯得不再牢不可破。

發(fā)力菜鳥網(wǎng)絡(luò)和逐漸深度介入最后一公里的阿里，就在不斷縮小與京東在速度的差距。

侯毅曾經(jīng)負(fù)責(zé)過京東物流，他的評價是：京東物流是PC時代中心化的物流體系，初期成本高一點，但是體驗好，而且隨著規(guī)模擴大單位成本自然降下來。但問題是，集中性的物流一定有個最佳規(guī)模的臨界點，一旦超過臨界點之后效率降低，成本依然會急劇增加?！?

主打上門服務(wù)的京東到家，曾經(jīng)被視作物流成本轉(zhuǎn)嫁方向之一。

三年前，劉強東喊出過“京東到家的任務(wù)就是打敗京東?！钡目谔枴?/strong>