編者按：人工智能浪潮已至，GPU是這一浪潮的最大推動力。黃仁勛及其團(tuán)隊(duì)?wèi){借卓越的戰(zhàn)略眼光、技術(shù)創(chuàng)新和頑強(qiáng)韌性，成為AI大爆發(fā)時刻中的最大贏家。

日前，觀察者網(wǎng)·心智觀察所有幸采訪到《英偉達(dá)之道：黃仁勛和他的科技帝國》的作者金泰，探究這家市值超過3萬億的、發(fā)展勢頭如日中天的芯片公司的發(fā)展之道。

【對話/觀察者網(wǎng) 心智觀察所】

心智觀察所：金先生您好。很高興有這次采訪機(jī)會，談一談您這本大作《英偉達(dá)之道》。根據(jù)書中“致謝”這一章節(jié)的闡述，您寫這本書的動機(jī)來自一封電子郵件？從敲出第一個單詞到書最后出版，一共用了多長時間？

金泰：我這本書是從去年5月開始寫的，我想大約在今年8月左右提交了本書的書稿，所以前后一共15個月左右。整個過程的時間表非常緊湊，我必須非常努力地按時完成，就像英偉達(dá)員工努力工作的那種感覺差不多。

金泰與其著作《英偉達(dá)之道》

心智觀察所：您在動筆之前，和英偉達(dá)CEO黃仁勛有過交談？

金泰：我是在華爾街從事投資基金工作時認(rèn)識他的。當(dāng)時大約是2000年代早期，他正在為英偉達(dá)籌集用于二次發(fā)行的資金。當(dāng)時黃仁勛就已經(jīng)讓業(yè)界留下了深刻的印象。和他交流時，確實(shí)會感覺正在和一個真正了解技術(shù)和業(yè)務(wù)的人交談。

具體到這本書，一開始的幾個月，英偉達(dá)沒有給予什么資源信息上的承諾，他們也沒有告訴我他們是否會在成書過程中幫助我。但在我采訪了大概十幾位英偉達(dá)的前員工之后，一個消息開始傳回英偉達(dá)內(nèi)部——一個叫金泰的記者正在做一份非常嚴(yán)肅和實(shí)質(zhì)性的寫書的工作，于是英偉達(dá)方面決定全力合作。他們對本書貢獻(xiàn)頗多，比如安排采訪他們的高級管理團(tuán)隊(duì)、聯(lián)合創(chuàng)始人、早期其他合伙人和入職公司的老員工等等。而且，我獲得了很多和黃仁勛一起交流的機(jī)會。

我上一次遇到黃仁勛是2024年6月份——那時其實(shí)是見他的最佳時機(jī)，因?yàn)槲耶?dāng)時已經(jīng)做好了幾乎所有的事前研究，也準(zhǔn)備了要問的問題。他非常友好，而且回答問題時非常坦率。很多時候他會重復(fù)其他會議上講過的十幾個故事，我一開始擔(dān)心他在交談時會和在會議上發(fā)言一樣，會去重復(fù)那些故事，但是并沒有。他對我提問的有關(guān)英偉達(dá)歷史上的問題幾乎直言不諱，他非常不想讓這本書把英偉達(dá)描繪得過于積極正面。

他說英偉達(dá)歷史上前15年的管理非常糟糕，他也犯了很多錯誤。他開玩笑說，如果他不必與英偉達(dá)歷史上的前15年有什么關(guān)聯(lián)，那對他來說就真的沒啥問題了。

他其實(shí)不想把公司前15年的業(yè)績算到自己頭上。我認(rèn)為這有點(diǎn)太消極了，因?yàn)楸M管英偉達(dá)有起有落，但在前15年里也仍然是一家讓業(yè)界矚目的半導(dǎo)體公司，而且是美國歷史上增長最快的芯片公司之一?？梢哉f英偉達(dá)開始的十幾年就給未來打好了一個基礎(chǔ)。

雖然英偉達(dá)取得了巨大進(jìn)步，達(dá)成了一系列里程碑式的目標(biāo)，但他并不滿意。我認(rèn)為黃仁勛成功的部分原因在于永遠(yuǎn)不會對企業(yè)的進(jìn)步感到滿足，他總是在尋找讓事情變得更好和改善公司的方法，以及不斷地探索我們可以學(xué)到什么。所以每當(dāng)他們?nèi)〉昧司薮蟮某晒?，高管在電話里和他交談時，他首先會說“你還有什么可以做得更好的”。他從來不太把“我們獲得了一份大訂單”“我們有了一次驚人的產(chǎn)品發(fā)布”等放在心上，他也總是關(guān)心你如何改進(jìn)眼下的事情，他非常謹(jǐn)慎，不會故步自封，也不會自滿。

因?yàn)樗?，科技發(fā)展史就是一個不斷顛覆的歷史，大公司可能一度處于領(lǐng)先地位，但經(jīng)常會被后來居上的初創(chuàng)公司或競爭對手超越，所以他一直對此非常警惕。

黃仁勛 資料圖

心智觀察所：所以說這本書至少在事實(shí)核查方面肯定有所保證，畢竟英偉達(dá)和黃仁勛本人給你提供了很多一手資料。你還有什么特殊的信息源渠道嗎？

金泰：這就是互聯(lián)網(wǎng)的神奇之處，我不知道人們是如何在二三十年前寫書的，那時候你得給人們打電話，然后問“你在家嗎？”。

現(xiàn)代社會的奇妙就在于有社交網(wǎng)絡(luò)和LinkedIn。我?guī)缀跄軌蛟谏缃黄脚_上找到每個人，就像你在美國使用LinkedIn一樣，這是一個面向行業(yè)內(nèi)專業(yè)員工的社交網(wǎng)絡(luò)。所以幾乎每個美國人都有一個LinkedIn賬號和頁面。在過去30年里，我給想與之交談的幾乎所有人發(fā)消息說“我想和你聊聊”，很多時候我都會得到肯定的答復(fù)。所以每當(dāng)英偉達(dá)發(fā)生重大歷史事件時，我都能與負(fù)責(zé)那個項(xiàng)目的頂級的兩三位高管交談。

就我能獲取的實(shí)際歷史事實(shí)而言，我不會說這個過程很容易，因?yàn)槲冶仨氂H自和他們深入交流，比如與他們進(jìn)行數(shù)小時的視頻會議，這樣的方法是可操作、可實(shí)現(xiàn)的。

我對目前手上的這個項(xiàng)目充滿了憧憬，部分原因是之前還沒有人寫過關(guān)于英偉達(dá)的書。而且所有的英偉達(dá)員工都為公司取得的巨大成功感到自豪，他們迫不及待地想讓我們知道那些故事和歷史。英偉達(dá)的崛起是現(xiàn)代科技史上最令人難以置信的商業(yè)成功故事之一，但還沒有人為此寫過書，這本身就讓人有些詫異了。而且所有英偉達(dá)的員工都想讓他們的故事能被公開講述。

心智觀察所：您的書中提到了黃仁勛提倡的“使命才是老板”（mission is the boss），他的管理行為和為英偉達(dá)塑造的扁平化組織明顯有別于許多美國科技巨頭，您在書中也已經(jīng)提到了很多后者遴選CEO的弊病，那么為什么黃仁勛有如此強(qiáng)烈的使命感？

金泰：我認(rèn)為“使命才是老板”是一個非常重要的概念，這確實(shí)與很多大公司有很大的不同，這一概念意味著把公司和客戶利益放到突出的位置上。

在美國，許多大型公司都存在一個問題，而且在中國可能也是如此，那就是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，不同項(xiàng)目經(jīng)理之間的沖突越來越多，而且員工的決策往往和直接上司的利益掛鉤，他們在想，我怎么能讓我的老板在其他老板面前看起來更好？對CEO來說也是如此，玩一種讓數(shù)字看起來更好看的游戲。高管之間也有很多內(nèi)部斗爭，誰為某事贏得了榮譽(yù)，誰來背鍋，等等。

因此，這些行為意識成了推動公司決策方向的動力，導(dǎo)致的結(jié)果就是公司經(jīng)營不斷癱瘓和缺乏決斷性。你想開一個會，想推動一個議程，需要得到五個不同的經(jīng)理點(diǎn)頭才能前進(jìn)，這種機(jī)制減緩了決策進(jìn)程，這就像在流沙中游泳一樣困難。

英偉達(dá)喊出了“使命才是老板”，要求一切都在某一次會議上完成。黃仁勛要求去除那種緩慢臃腫的要開五次會才能決定一個事項(xiàng)的官僚程序，鼓勵嘗試不同項(xiàng)目經(jīng)理在爭辯中推進(jìn)工作進(jìn)程，在其他公司，這些項(xiàng)目經(jīng)理往往為了邀功和操縱數(shù)字指標(biāo)而互相爭斗。

黃仁勛領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)文化，如果發(fā)現(xiàn)有人試圖玩弄內(nèi)部辦公室政治，即為了升職或加薪試圖讓自己看起來業(yè)績很好，那么他會當(dāng)著所有人的面羞辱那個人。他會質(zhì)問：“你在做什么？這是在完成任務(wù)嗎？這樣做是為了幫助你，還是為了幫助公司？”他告訴我，有了這樣的工作心態(tài)和企業(yè)文化，被當(dāng)場斥責(zé)的人就不會再那樣做了，因?yàn)樗麄儠谡麄€公司的員工面前感到尷尬。

當(dāng)然英偉達(dá)的員工也有不少從其他大廠跳槽來的，比如惠普和IBM。一位英偉達(dá)的高級工程師告訴我，你幾乎必須對這些從其他公司跳槽來的員工心態(tài)進(jìn)行重新“編程”，因?yàn)樗麄兲?xí)慣生意場上的人情世故，比如在背后給別人捅刀子，把本不屬于自己的功勞攬為己有，等等。大公司內(nèi)部發(fā)生著太多糟糕的事情，充斥著各種官僚主義的弊病。

黃仁勛能夠重組公司管理架構(gòu)，使其扁平化，擺脫這種功能失調(diào)的辦公室政治。這種辦公室政治就像一種疾病，隨著公司越來越大，它會在公司內(nèi)部蔓延，而且隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，這種病癥會變得越來越嚴(yán)重。

心智觀察所： 所以保持決策信息的透明度很重要。

金泰：是的，做正確的事情，而不是討好你的老板，試圖讓他看起來更體面。