編者按：人工智能浪潮已至，GPU是這一浪潮的最大推動力。黃仁勛及其團隊憑借卓越的戰(zhàn)略眼光、技術創(chuàng)新和頑強韌性，成為AI大爆發(fā)時刻中的最大贏家。

日前，觀察者網(wǎng)·心智觀察所有幸采訪到《英偉達之道：黃仁勛和他的科技帝國》的作者金泰，探究這家市值超過3萬億的、發(fā)展勢頭如日中天的芯片公司的發(fā)展之道。

【對話/觀察者網(wǎng) 心智觀察所】

心智觀察所：金先生您好。很高興有這次采訪機會，談一談您這本大作《英偉達之道》。根據(jù)書中“致謝”這一章節(jié)的闡述，您寫這本書的動機來自一封電子郵件？從敲出第一個單詞到書最后出版，一共用了多長時間？

金泰：我這本書是從去年5月開始寫的，我想大約在今年8月左右提交了本書的書稿，所以前后一共15個月左右。整個過程的時間表非常緊湊，我必須非常努力地按時完成，就像英偉達員工努力工作的那種感覺差不多。

金泰與其著作《英偉達之道》

心智觀察所：您在動筆之前，和英偉達CEO黃仁勛有過交談？

金泰：我是在華爾街從事投資基金工作時認識他的。當時大約是2000年代早期，他正在為英偉達籌集用于二次發(fā)行的資金。當時黃仁勛就已經(jīng)讓業(yè)界留下了深刻的印象。和他交流時，確實會感覺正在和一個真正了解技術和業(yè)務的人交談。

具體到這本書，一開始的幾個月，英偉達沒有給予什么資源信息上的承諾，他們也沒有告訴我他們是否會在成書過程中幫助我。但在我采訪了大概十幾位英偉達的前員工之后，一個消息開始傳回英偉達內(nèi)部——一個叫金泰的記者正在做一份非常嚴肅和實質(zhì)性的寫書的工作，于是英偉達方面決定全力合作。他們對本書貢獻頗多，比如安排采訪他們的高級管理團隊、聯(lián)合創(chuàng)始人、早期其他合伙人和入職公司的老員工等等。而且，我獲得了很多和黃仁勛一起交流的機會。

我上一次遇到黃仁勛是2024年6月份——那時其實是見他的最佳時機，因為我當時已經(jīng)做好了幾乎所有的事前研究，也準備了要問的問題。他非常友好，而且回答問題時非常坦率。很多時候他會重復其他會議上講過的十幾個故事，我一開始擔心他在交談時會和在會議上發(fā)言一樣，會去重復那些故事，但是并沒有。他對我提問的有關英偉達歷史上的問題幾乎直言不諱，他非常不想讓這本書把英偉達描繪得過于積極正面。

他說英偉達歷史上前15年的管理非常糟糕，他也犯了很多錯誤。他開玩笑說，如果他不必與英偉達歷史上的前15年有什么關聯(lián)，那對他來說就真的沒啥問題了。

他其實不想把公司前15年的業(yè)績算到自己頭上。我認為這有點太消極了，因為盡管英偉達有起有落，但在前15年里也仍然是一家讓業(yè)界矚目的半導體公司，而且是美國歷史上增長最快的芯片公司之一?？梢哉f英偉達開始的十幾年就給未來打好了一個基礎。

雖然英偉達取得了巨大進步，達成了一系列里程碑式的目標，但他并不滿意。我認為黃仁勛成功的部分原因在于永遠不會對企業(yè)的進步感到滿足，他總是在尋找讓事情變得更好和改善公司的方法，以及不斷地探索我們可以學到什么。所以每當他們?nèi)〉昧司薮蟮某晒?，高管在電話里和他交談時，他首先會說“你還有什么可以做得更好的”。他從來不太把“我們獲得了一份大訂單”“我們有了一次驚人的產(chǎn)品發(fā)布”等放在心上，他也總是關心你如何改進眼下的事情，他非常謹慎，不會故步自封，也不會自滿。

因為他知道，科技發(fā)展史就是一個不斷顛覆的歷史，大公司可能一度處于領先地位，但經(jīng)常會被后來居上的初創(chuàng)公司或競爭對手超越，所以他一直對此非常警惕。

黃仁勛 資料圖

心智觀察所：所以說這本書至少在事實核查方面肯定有所保證，畢竟英偉達和黃仁勛本人給你提供了很多一手資料。你還有什么特殊的信息源渠道嗎？

金泰：這就是互聯(lián)網(wǎng)的神奇之處，我不知道人們是如何在二三十年前寫書的，那時候你得給人們打電話，然后問“你在家嗎？”。

現(xiàn)代社會的奇妙就在于有社交網(wǎng)絡和LinkedIn。我?guī)缀跄軌蛟谏缃黄脚_上找到每個人，就像你在美國使用LinkedIn一樣，這是一個面向行業(yè)內(nèi)專業(yè)員工的社交網(wǎng)絡。所以幾乎每個美國人都有一個LinkedIn賬號和頁面。在過去30年里，我給想與之交談的幾乎所有人發(fā)消息說“我想和你聊聊”，很多時候我都會得到肯定的答復。所以每當英偉達發(fā)生重大歷史事件時，我都能與負責那個項目的頂級的兩三位高管交談。

就我能獲取的實際歷史事實而言，我不會說這個過程很容易，因為我必須親自和他們深入交流，比如與他們進行數(shù)小時的視頻會議，這樣的方法是可操作、可實現(xiàn)的。

我對目前手上的這個項目充滿了憧憬，部分原因是之前還沒有人寫過關于英偉達的書。而且所有的英偉達員工都為公司取得的巨大成功感到自豪，他們迫不及待地想讓我們知道那些故事和歷史。英偉達的崛起是現(xiàn)代科技史上最令人難以置信的商業(yè)成功故事之一，但還沒有人為此寫過書，這本身就讓人有些詫異了。而且所有英偉達的員工都想讓他們的故事能被公開講述。

心智觀察所：您的書中提到了黃仁勛提倡的“使命才是老板”（mission is the boss），他的管理行為和為英偉達塑造的扁平化組織明顯有別于許多美國科技巨頭，您在書中也已經(jīng)提到了很多后者遴選CEO的弊病，那么為什么黃仁勛有如此強烈的使命感？

金泰：我認為“使命才是老板”是一個非常重要的概念，這確實與很多大公司有很大的不同，這一概念意味著把公司和客戶利益放到突出的位置上。

在美國，許多大型公司都存在一個問題，而且在中國可能也是如此，那就是隨著公司規(guī)模的擴大，不同項目經(jīng)理之間的沖突越來越多，而且員工的決策往往和直接上司的利益掛鉤，他們在想，我怎么能讓我的老板在其他老板面前看起來更好？對CEO來說也是如此，玩一種讓數(shù)字看起來更好看的游戲。高管之間也有很多內(nèi)部斗爭，誰為某事贏得了榮譽，誰來背鍋，等等。

因此，這些行為意識成了推動公司決策方向的動力，導致的結(jié)果就是公司經(jīng)營不斷癱瘓和缺乏決斷性。你想開一個會，想推動一個議程，需要得到五個不同的經(jīng)理點頭才能前進，這種機制減緩了決策進程，這就像在流沙中游泳一樣困難。

英偉達喊出了“使命才是老板”，要求一切都在某一次會議上完成。黃仁勛要求去除那種緩慢臃腫的要開五次會才能決定一個事項的官僚程序，鼓勵嘗試不同項目經(jīng)理在爭辯中推進工作進程，在其他公司，這些項目經(jīng)理往往為了邀功和操縱數(shù)字指標而互相爭斗。

黃仁勛領導下的企業(yè)文化，如果發(fā)現(xiàn)有人試圖玩弄內(nèi)部辦公室政治，即為了升職或加薪試圖讓自己看起來業(yè)績很好，那么他會當著所有人的面羞辱那個人。他會質(zhì)問：“你在做什么？這是在完成任務嗎？這樣做是為了幫助你，還是為了幫助公司？”他告訴我，有了這樣的工作心態(tài)和企業(yè)文化，被當場斥責的人就不會再那樣做了，因為他們會在整個公司的員工面前感到尷尬。

當然英偉達的員工也有不少從其他大廠跳槽來的，比如惠普和IBM。一位英偉達的高級工程師告訴我，你幾乎必須對這些從其他公司跳槽來的員工心態(tài)進行重新“編程”，因為他們太習慣生意場上的人情世故，比如在背后給別人捅刀子，把本不屬于自己的功勞攬為己有，等等。大公司內(nèi)部發(fā)生著太多糟糕的事情，充斥著各種官僚主義的弊病。

黃仁勛能夠重組公司管理架構，使其扁平化，擺脫這種功能失調(diào)的辦公室政治。這種辦公室政治就像一種疾病，隨著公司越來越大，它會在公司內(nèi)部蔓延，而且隨著公司規(guī)模的擴大，這種病癥會變得越來越嚴重。

心智觀察所： 所以保持決策信息的透明度很重要。

金泰：是的，做正確的事情，而不是討好你的老板，試圖讓他看起來更體面。