2010年，王興又創(chuàng)立美團(tuán)。有人問他，跟校內(nèi)、飯否等相比，變得笨重的美團(tuán)是不是變庸俗了？

王興的解釋是：

我們每一次花錢都是在投票，投票選擇你想要的那個(gè)世界。那么每一次投票都是一次交易，交易額代表投票的多少，代表你影響了多少消費(fèi)者，我認(rèn)為這個(gè)事情非常重要。

美團(tuán)的“美”字，寓意美好生活。能不能改變世界，對于王興來說永遠(yuǎn)是最重要的。

【2】

有人說，評價(jià)王興，要分為美團(tuán)之前的王興和美團(tuán)之后的王興。

美團(tuán)之前，王興的角色是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，他更關(guān)心技術(shù)改變世界的可能性；直到美團(tuán)，王興才開始在商業(yè)世界尋找方法論。

例如做校內(nèi)時(shí)期，投資人問，你們怎么賺錢？他們沒想清楚，含糊回答：網(wǎng)站跟地理位置有關(guān)，可以做廣告投放——當(dāng)時(shí)王興并沒有認(rèn)真考慮過這個(gè)問題。

而美團(tuán)時(shí)期的王興，從一開始就琢磨透了團(tuán)購的本質(zhì)，還順道想清楚了不同互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的盈利模式問題。

美團(tuán)借鑒的是美國團(tuán)購網(wǎng)站Groupon，但是跟Groupon有本質(zhì)區(qū)別：

Groupon認(rèn)為商家第一、消費(fèi)者第二，在商家身上獲取價(jià)值，毛利率高達(dá)40%；美團(tuán)認(rèn)為消費(fèi)者第一、商家第二，在消費(fèi)者身上獲取價(jià)值——毛利低，必須依靠大量消費(fèi)者購買才能維持這個(gè)模式。

美團(tuán)的盈利模式就是，減少商家的廣告投入，把這部分利讓出來，讓消費(fèi)者占到一部分便宜，團(tuán)購網(wǎng)站也可以分享到一部分利潤。

王興對團(tuán)購本質(zhì)的理解建立在他的“四縱三橫”理論之上。2009年底美團(tuán)正式上線之前，他就在公司內(nèi)部闡述了這個(gè)理論：

互聯(lián)網(wǎng)營銷模式，第一個(gè)階段是門戶網(wǎng)站，盈利模式是展示廣告，目標(biāo)客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業(yè)；

第二階段是搜索引擎，服務(wù)中小型企業(yè)，只要你有幾萬塊就能買關(guān)鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準(zhǔn)度也高了很多；

第三個(gè)階段就是電子商務(wù)，通過交易來對消費(fèi)者進(jìn)行更精準(zhǔn)的推廣，服務(wù)的商家很多都是小企業(yè)。

美團(tuán)的定位就是第三階段，王興想做的是，本地生活服務(wù)電子商務(wù)。這其中有三個(gè)關(guān)鍵詞：本地、生活服務(wù)、電子商務(wù)。

首先，在C端，與阿里巴巴做商品類電商不同，美團(tuán)向消費(fèi)者販賣的是各類生活服務(wù)——餐飲娛樂等等，線上購買，線下消費(fèi)；

其次，美團(tuán)網(wǎng)服務(wù)的商家是本地、同城的小微商家，利用互聯(lián)網(wǎng)去幫助它們展示和營銷自己。

王興建立在對商業(yè)模式深刻理解之上的理論基礎(chǔ)，讓美團(tuán)與大多數(shù)跟風(fēng)做團(tuán)購網(wǎng)站的公司區(qū)別開來，也成為后來美團(tuán)在“千團(tuán)大戰(zhàn)”中勝出的關(guān)鍵。

而王興的預(yù)見性體現(xiàn)在，提出這一理論的2009年，建立在對規(guī)律預(yù)判之上的五個(gè)問號，如今都有了能夠?qū)μ柸胱拇鸢浮?

【3】

人們對美團(tuán)的認(rèn)識往往處在兩個(gè)極端——在一些人眼中，美團(tuán)等同于外賣；對于另一些人，質(zhì)疑在今年美團(tuán)收購摩拜達(dá)到頂點(diǎn)，美團(tuán)被認(rèn)為什么都做，越來越找不到邊界。

要看懂美團(tuán)，就要回到2012年。

2012年對于美團(tuán)來說是非常關(guān)鍵的一年——王興提出了T型戰(zhàn)略：

橫是主業(yè)團(tuán)購，豎是電影、酒店、旅行等垂直細(xì)分領(lǐng)域——橫向做大規(guī)模，做到行業(yè)第一，縱向深入各個(gè)垂直領(lǐng)域。

這一戰(zhàn)略的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是，2012年，第三產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)）占GDP比重與第二產(chǎn)業(yè)已經(jīng)非常接近。王興立刻認(rèn)識到，這將是第三產(chǎn)業(yè)比重小于第二產(chǎn)業(yè)的最后一年，美團(tuán)必須在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中抓住機(jī)會。

這一戰(zhàn)略的商業(yè)邏輯則是，按照“本地生活服務(wù)電商”的定位，團(tuán)購絕不是美團(tuán)的全部，這只是一個(gè)入口。所以王興一直在思考，有沒有更新的模式——如果要革命，他也希望是自己革自己的命。

1、2012年，貓眼電影的獨(dú)立是王興“T”型戰(zhàn)略中那一豎的開端；

2、2013年，推出預(yù)定酒店服務(wù)（目前已經(jīng)超過同程攜程為行業(yè)第一），同年推出餐飲外賣服務(wù)（成為全球最大的外賣平臺）；

3、2014年，推出旅游門票預(yù)定服務(wù)；

4、2015年，與大眾點(diǎn)評合并（大眾點(diǎn)評成立于2003年）；

5、2017年，推出生鮮超市業(yè)務(wù)（小象生鮮），同年試點(diǎn)美團(tuán)打車業(yè)務(wù)；

6、2018年，收購出行領(lǐng)域的摩拜單車。

由此看來，美團(tuán)的擴(kuò)張邏輯實(shí)際上非常清晰，并且從未偏移——或鞏固“T”型中橫向的規(guī)模和實(shí)力，或豐富“T”型中縱向的領(lǐng)域。

在這個(gè)邏輯之下，美團(tuán)被詬病最多、讓很多人看不懂的美團(tuán)打車和收購摩拜，也就順理成章了——就像Uber也既做打車又做外賣，外賣訂單占到Uber全球業(yè)務(wù)的20%。

也正如美團(tuán)在招股書里提到的公司使命：幫大家吃得更好，生活更好——圍繞吃這一最基本的需求，切入人們生活的方方面面。

“在科技變革的前半段，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)非常大，所以需要用小團(tuán)隊(duì)去探索；但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時(shí)候多業(yè)務(wù)的公司會比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢?！蓖跖d在一次采訪中提到。

這種優(yōu)勢體現(xiàn)在，以餐飲外賣為代表的剛需、高頻生活服務(wù)品類，采取交叉銷售的方式帶動酒旅等其他較低頻的服務(wù)領(lǐng)域。

通過一系列操作和整合，美團(tuán)已經(jīng)變成像阿里、騰訊一樣的巨頭，而不是一個(gè)單純的互聯(lián)網(wǎng)公司——“吃”這一剛需則成為美團(tuán)的流量入口。

【4】

成立之初美團(tuán)內(nèi)部開會，畫了一張圖，一邊是人體，一邊是芯片和機(jī)器——前者代表人性，講究激情，是線下的部分；后者代表技術(shù)和邏輯，是線上的部分——O2O，就是要將二者融合在一起。

“隨著團(tuán)購的發(fā)展，O2O才真正開端，本世紀(jì)的第二個(gè)十年會是O2O的十年?！蓖跖d猜中了開頭，也猜中了結(jié)局。

2014年，美團(tuán)成立四周年，清華畢業(yè)的王興將年會選在北大百年紀(jì)念講堂，別有深意。

這一年，美團(tuán)年會的主題是“?！C(jī)”。

危險(xiǎn)來自兩方面：

第一，巨頭們已經(jīng)盯上了O2O的機(jī)會——以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭將戰(zhàn)火從線上燒到線下，傳統(tǒng)商業(yè)巨頭也開始尋求線上轉(zhuǎn)型——打通online和offline，已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)配。

第二，“在科技行業(yè)，最大的風(fēng)險(xiǎn)來自新產(chǎn)品的誕生?！背司揞^，還有潛藏在水面下的未知——繼團(tuán)購之后，滴滴和快的成為O2O的新風(fēng)口。

盡管危機(jī)四伏，但在王興看來，與這些“前所未有、分外強(qiáng)大”的互聯(lián)網(wǎng)競爭對手同臺較量，“是一件榮耀的事”“這樣的機(jī)會是不多的”——這正證明了他一直以來的判斷是正確的。

王興也同時(shí)定下目標(biāo)：我們要從團(tuán)購的老大做到O2O的老大——不僅是整個(gè)行業(yè)的老大，而且是每個(gè)城市的老大。

美團(tuán)之前，王興精通前一個(gè)O——online的部分。他信仰技術(shù)，迷戀于一串代碼就能撬動世界的魔力。

美團(tuán)之后，王興搶先了4年，準(zhǔn)備好了后一個(gè)O——offline的部分。團(tuán)購時(shí)期從零開始建立起的龐大線下團(tuán)隊(duì)和商戶資源，讓美團(tuán)在城市每個(gè)角落扎下根來。

相比阿里、騰訊，美團(tuán)占盡先機(jī)，這是王興手里的王牌。幾番較量之后，王興也被稱為“讓馬云最頭疼的人”。

王興說，美團(tuán)的業(yè)務(wù)特征大多跟位置有關(guān)——要么是服務(wù)提供者的位置，要么是服務(wù)需求者的位置：

一端是線下440多萬商戶，一端是線上3.1億消費(fèi)者——在全國330個(gè)城市里，美團(tuán)的53萬騎手穿梭其間，讓城市中的任意兩點(diǎn)之間發(fā)生聯(lián)系——這其中想象空間巨大。

【5】

知乎上有個(gè)問題：王興除了把國外的東西帶到國內(nèi)，他還做了什么？

有一個(gè)答案是：他“做”了。

掛在辦公室墻上、印著王興很喜歡的那句“既往不戀，縱情向前”的海報(bào)，如今被寫進(jìn)了美團(tuán)的上市招股書里。

“縱情向前”，用王興自己的話說就是，“摔倒也要向前摔”；另一句話則是，“只有死者才能看到戰(zhàn)爭的終結(jié)”。

“大家總是習(xí)慣用工具、入口、平臺等概念來衡量公司的價(jià)值，這其實(shí)是語言對人的禁錮。一個(gè)公司的價(jià)值歸根到底取決于你服務(wù)多少人，你給這些人創(chuàng)造了多大的價(jià)值。其它都是虛的?！边@是王興的名言。

有人說，美團(tuán)后期的王興已經(jīng)跳出了互聯(lián)網(wǎng)思維，而是用更普世的商業(yè)思維來看待問題、審視自己——從他對公司的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)這一點(diǎn)就能看出來。

實(shí)際上，王興始終在意的是，改變世界，“讓每個(gè)人都生活在更想要的世界里”。

文 / 華商韜略 彭梁潔