盒馬的失敗隱患

雖說盒馬是當下最有實力，最有條件，也最有雄心成為中國商業(yè)史上前所未有的萬億級零售巨無霸，但也不是沒有失敗的風險或可能。

一是從戰(zhàn)略投資層面看，阿里過去六七年間在大生鮮（農(nóng)業(yè)）生態(tài)領域的布局和發(fā)力，無論易果生鮮，還是天貓生鮮，都算不上成功，相關方面的運營指導或生態(tài)布局，也都顯得無力且混亂。

二是從盒馬內(nèi)生問題看，過去三年“舍命狂奔”的盒馬突然今年改變口號，變成“保命狂奔” ，包括去年年底相應的系列戰(zhàn)略調(diào)整，說明阿里內(nèi)部是有反思的。

既然強調(diào)要“保命”，就說明阿里高層對盒馬模式的健康度、生命力都是有警醒或質(zhì)疑的。盒馬過去5個月來眼花繚亂的多業(yè)態(tài)試錯，以及侯毅的幾番“填坑”言論，也都說明盒馬面臨著巨大的內(nèi)部調(diào)整壓力。

而要洞察盒馬的困境，最好從阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）的高度和維度來考量。

盒馬鮮生作為馬云不斷背書，張勇親自主抓的阿里“一號工程”，背負著阿里人太多的雄心、誠意和厚望。過去四年來，阿里不惜巨資，大膽試錯，并將內(nèi)部資源、人才、技術大量傾斜，就是太希望成功打造一個配得上阿里綜合實力、戰(zhàn)略雄心和潛在能量的重量級新零售標桿。

阿里內(nèi)部為何如此抬愛盒馬，是因為阿里沒得愛，也沒得選。

細細審查阿里系的相關生鮮業(yè)務版塊，你會發(fā)現(xiàn)雖布局和起跑都甚早，卻呈現(xiàn)集體落伍態(tài)勢——大潤發(fā)賦能無力，易果生鮮難堪大任，天貓生鮮稀里湖涂，菜鳥農(nóng)村羽毛未豐......

相比而言，取得“范式革命”局部成功的盒馬倒是顯得一枝獨秀，但因為無法取得阿里內(nèi)部生態(tài)的戰(zhàn)略協(xié)同支持，甚至還被迫提前負重輸血，盒馬又顯現(xiàn)出獨木難支的尷尬。

譬如讓盒馬接管天貓生鮮的經(jīng)營權，讓盒馬與大潤發(fā)聯(lián)合孵化盒小馬，甚至讓大潤發(fā)團隊獨立運營（海南和大連）盒馬生鮮，其實都是焦灼的張勇沒有辦法的辦法，稀缺對打王牌的他，太過渴望盒馬如一劑“大力丸”般的靈丹妙藥，能通過簡單的模式注入，快速激活阿里生態(tài)生鮮業(yè)務的整體布局。

2019年3月3日晚，被阿里賦能加持一年的高鑫零售發(fā)布2018年度業(yè)績報告，數(shù)據(jù)并不好看。財報顯示，在新開24家門店的增量前提下，高鑫零售的年度營收（1013.15億元，同比下降1.0%）和經(jīng)營利潤（25.88億元，同比下降7.3%）竟然雙雙下跌，頹勢不減?？梢韵胂?，兼任高鑫零售董事局主席的張勇簽字時一定內(nèi)心洶涌出一些波瀾。

3月27日，張勇直飛上海，親自前往曹家渡參加盒馬的月度管理會議。他的講話意味深長，也加雜了一些隱憂，除了講了一大通阿里的組織、價值觀和文化外，他特別要求盒馬“每一步都要跑得好，跑得扎實，跑得久”，并強調(diào)“跑得久才是最關鍵的！”

張勇屈尊參加這樣的小會，名義上是給盒馬團隊鼓勁加油，實際上是變相給侯毅（花名老菜）施壓——盒馬一定不能敗，你也一定不能“菜”。

張勇心里非常清楚，一旦盒馬模式失敗，阿里在生鮮領域的生態(tài)布局可能會全線崩盤，先發(fā)優(yōu)勢喪失殆盡，阿里農(nóng)村戰(zhàn)略的核心驅(qū)動引擎或會熄火，新零售戰(zhàn)略也會陷入失控黑洞，所以戰(zhàn)略上容不得失敗的盒馬必須咬牙硬撐，直面“保命”（模式跑通）和“狂奔”（野蠻成長）的雙重挑戰(zhàn)。

客觀地講，60后侯毅帶領的盒馬團隊非常優(yōu)秀，也非常辛苦。短短幾年間，從最初設想到嘗試求證，從不斷試錯到快速迭代，從頂層設計到細節(jié)規(guī)范，從經(jīng)驗輸出到迅速拓展，盒馬經(jīng)歷了傳統(tǒng)零售業(yè)可能幾十年都沒有經(jīng)歷過的事情。能在三四年的時間跨度里，在全國20余座城市成功開設150家超級門店，且商業(yè)模式、經(jīng)營數(shù)據(jù)、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等方面有諸多亮點，實屬不易，亦是奇跡。

但是，無論張勇還是侯毅都很清楚，盒馬僅比傳統(tǒng)零售做得好還遠遠不夠。面對競爭友商的群狼戰(zhàn)術，盒馬必須拿出滅霸級的姿態(tài)，祭出勢大力沉的大殺器，方有勝算的可能，也才符合“勇爭第一”的阿里核心價值觀。

可事實上，除了盒馬的公關口碑和輿論熱度對得起阿里“造風者”名號外，光鮮亮麗的盒馬或沒想象得那么強大，其獨創(chuàng)的新零售模式也遠遠算不上成熟，更談不上成功。

如果考慮到騰訊系的競爭對手如每日優(yōu)鮮、拚多多、多點等都在痛快燒錢階段，再細細回味一下張勇的講話，錢從來不是問題的他一再強調(diào)“保命”，并非怕盒馬燒錢，而是怕不計后果、沒有效果地亂燒錢。

換句話講，這是婉轉(zhuǎn)地批評盒馬的經(jīng)營業(yè)績和成長速度，與阿里的綜合勢力和投入付出還不成正比，還有很大空間提升。

盒馬的群狼對手

要充分理解張勇的焦慮和侯毅的壓力，除了阿里的內(nèi)部困境外，更應該從外部競爭危機看。

這得從一個尷尬的事實談起，那就是在新零售領域，至少在生鮮賽道，至少目前來看，C位出道的阿里系并沒干過騰訊系。

過去三四年的時間里，以大手筆投資、大戰(zhàn)略布局見長，且是“新零售”概念創(chuàng)造者和領頭羊的阿里巴巴，與對手騰訊相比，無論是生態(tài)賦能，還是戰(zhàn)略投資，都顯得頗為尷尬。

從布局技巧和投資策略來看，如果把騰訊系的玩法比作“四兩拔千金”，那么阿里系的玩法，就有“千金拔四兩”的笨重觀感。

先說傳統(tǒng)零售賦能方面，如前所述的大潤發(fā)，自2017年年底，阿里以大幾百億的投資，強勢入股中國最大的綜合大賣場營運商——高鑫零售（大潤發(fā)母公司）。一年多來，阿里窮其一切可能為大潤發(fā)強勢賦能，可錢不頂事，大數(shù)據(jù)不頂事，阿里文化注入不頂事，盒馬的新模式混搭也不頂事，大潤發(fā)的營收和利潤還是持續(xù)下滑。

然而，騰訊對標投資的永輝超市，卻連續(xù)兩年營收實現(xiàn)了可喜的雙位數(shù)增長。可對照的是，大潤發(fā)2018年營收1013.15億元，永輝營收705億元，依照這樣的態(tài)勢發(fā)展下去，恐怕再過兩年，高鑫零售持續(xù)多年領先的商超霸主地位，真有可能被永輝超越。

在生鮮新零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面，騰訊持續(xù)投資和流量加持的拼多多和每日優(yōu)鮮，其成績更是耀眼。

騰訊持股占比達30.9%的拼多多，無疑是近十年來移動電商領域最成功的賦能和投資案例，其成長奇跡和吸金神話自不必多言。只需要強調(diào)的是，2018年，成長僅三年的拼多多活躍買家達4.185億，同比增長71％，平臺GMV達到驚人的4716億元，同比增長234%，其中農(nóng)產(chǎn)品及農(nóng)副產(chǎn)品訂單總額653億元，同比增長233%，成為中國最大的農(nóng)產(chǎn)品上行平臺之一。

而專注生鮮新零售的每日優(yōu)鮮，雖也曾獲得阿里巴巴的間接投資，但明確以“騰訊投資成員企業(yè)”身份占位，其增長也非常迅猛，野心更是浩大。2018年月活用戶超過1000萬，年度銷售過百億，2019年營收目標是翻一番，達到200億，2020年，銷售目標是甩開永輝，而每日優(yōu)鮮最終的野心是占據(jù)生鮮前置倉到家市場份額的一半，做到3000億~5000億銷售規(guī)模體量。

此外，已站隊騰訊，并與其達成資本、支付、數(shù)字化等多層面深度合作的新零售第三極——多點（北京物美集團），2018年的業(yè)績數(shù)據(jù)也非常驚人：月活躍用戶從2017年的529萬增長到930萬，交易額從2017年100億增長至180億，訂單量和用戶量更是實現(xiàn)了兩倍的增長。

如果再考慮到生鮮新零售領域磨刀霍霍的平臺巨頭京東和美團，騰訊也是占股分別超過20%的最大股東，就不難發(fā)現(xiàn)——

生鮮新零售的頭部玩家，幾乎一邊倒地聚集在騰訊系陣營。而阿里系能拿出來與其抗衡的生鮮新零售的旗幟和王牌，唯有盒馬。

盒馬起跑初期，因為背靠阿里而底氣十足，面對騰訊系京東、永輝、每日優(yōu)鮮、拚多多、美團、多點在生鮮新零售方面的多元化模式探索和群狼式戰(zhàn)略圍攻，或多多少少有點“看不上”的心態(tài)，也有“贏得一切”的滅霸式自信，所以敢豪言“舍命狂奔”。

三年之后，除了瘸腿落伍的京東外，騰訊系在生鮮新零售賽道上的其他群狼，個個兇猛異常，見風就長，短短三年的時間，就已占據(jù)一方山頭，稱霸成王。

而跑得上氣不接下氣的盒馬，雖說表面成績也不差，但面對與對手相比落差極大的市場數(shù)據(jù)和增長事實，不甘與焦慮也日漸增長，甚至頭一次在新零售地盤失去以往的從容和自信，并頗有危機感地提出“保命”的口號。

這或許是個好事。

數(shù)字上太成功的阿里要想破局，需要冷靜，需要自醒，需要謙卑，需要找回初心，需要校正航向，需要重新出發(fā)。

潛力無限又困境重重的盒馬，要想突圍，需要更清晰的進化步驟、更優(yōu)化的突圍路徑、更強大的改進手段，以及更優(yōu)秀的商業(yè)模式。

挫折也好，壓力也罷，往樂觀層面想，都是很好的進步動力源和創(chuàng)新催化劑。

漫長的生鮮賽道上，無論擁有滅霸級能量的盒馬，還是英雄聯(lián)盟式的競爭對手，無論第三陣營的友商朋友，還是沒有出場的未來選手，其實都應該清醒：當下的成功都不算成功，曾經(jīng)的失誤最好當作成功之母。

大家都必須警惕：不要讓別人的成功阻擋了你的進步，更要小心你的錯誤成就了別人的成功。

一場偉大的生鮮商業(yè)戰(zhàn)役才剛剛拉開序幕，一切皆有可能。