近日，萬(wàn)科董事會(huì)主席郁亮在一份9月的內(nèi)部講話中提到，房地產(chǎn)行業(yè)真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)已來(lái)，樓市的需求急劇消失，開(kāi)發(fā)商面臨去化壓力。

郁亮在講話中表示要第一次真正意義上檢討萬(wàn)科的整個(gè)戰(zhàn)略，提出要重新梳理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，堅(jiān)決完成6300億的年度回款目標(biāo)。

郁亮稱，萬(wàn)科三年事業(yè)計(jì)劃書的制定把“活下去”作為基本要求，所有行為都“收斂聚焦”保證萬(wàn)科“活下去”，6300億的回款目標(biāo)是所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)、基礎(chǔ)和保障，如果6300億回款目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，所有業(yè)務(wù)都可以停，因?yàn)檫@說(shuō)明我們沒(méi)有任何資格和能力做下去。

據(jù)郁亮透露，到目前為止，萬(wàn)科今年6300億的回款目標(biāo)還有一半多沒(méi)完成，這意味著萬(wàn)科要在接下來(lái)的百余天里完成至少50%的任務(wù)，非常困難。

對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，快速回款可以壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期，提高資金頻率，想要回轉(zhuǎn)資金快速回款，降價(jià)是最好也是見(jiàn)效最快的方法。隨著一系列政策調(diào)控的出臺(tái)，購(gòu)房者越來(lái)越理性，持幣觀望的占較多數(shù)。

房企為了加大回款率，在多個(gè)一線及熱點(diǎn)城市的新房市場(chǎng)實(shí)行降價(jià)促銷，恒大、碧桂園、萬(wàn)科、金地等大型地產(chǎn)商都在加緊出貨，樓盤折扣在7.4折至8.9折之間。

附郁亮的講話全文：

當(dāng)前南方區(qū)域的回款壓力比較大，這不是因?yàn)槟戏絽^(qū)域做的不好，而是因?yàn)槁氏雀惺艿搅耸袌?chǎng)及行業(yè)變化，此外南方區(qū)域新業(yè)務(wù)發(fā)展走在集團(tuán)的前面，這兩點(diǎn)結(jié)合到一起使得南方區(qū)域的壓力更大。在這樣的宏觀形勢(shì)下，我給大家講一講集團(tuán)正在做的四件大事：

一、第一件事：戰(zhàn)略檢討

這是我們真正意義上第一次檢討萬(wàn)科的整個(gè)戰(zhàn)略。盡管萬(wàn)科在 2012 年就判斷行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代、進(jìn)入了轉(zhuǎn)折點(diǎn)，但這只是一種預(yù)測(cè)，并不知道什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)折。

而今天，我們可以說(shuō)轉(zhuǎn)折點(diǎn)實(shí)實(shí)在在到來(lái)了。在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，我們?cè)?jīng)相信不會(huì)出現(xiàn)的東西都在出現(xiàn)，比如 2012 年我們的研究報(bào)告中提到：中國(guó)的地產(chǎn)調(diào)控千萬(wàn)不要成為韓國(guó)模式——買房憑票、賣房限制，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革經(jīng)歷了這么長(zhǎng)時(shí)間，不可能走回頭路了。但我們看到今天的限制非常多，已經(jīng)超出了當(dāng)初的研究。

對(duì)于今天出現(xiàn)的問(wèn)題，很多人認(rèn)為是行業(yè)出了問(wèn)題，最多認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)出了問(wèn)題，難道只是行業(yè)或者經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了問(wèn)題？

今天我們所面臨的轉(zhuǎn)折是全方位的：政治、 經(jīng)濟(jì)、國(guó)際、軍事等方方面面。上世紀(jì) 90 年代實(shí)施宏觀調(diào)控時(shí)，出現(xiàn)明星逃稅被判刑的案例，為什么 20 年之后又出現(xiàn)類似的情況？因?yàn)樵谏鐣?huì)全方位進(jìn)入轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，所有行業(yè)無(wú)一幸免，所以大家不要認(rèn)為這僅僅是行業(yè)的問(wèn)題。

在這一背景下，我們必須對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢討，雖然我們所處的行業(yè)仍然有發(fā)展前景，但是我們做的事情必須要改變，必須要認(rèn)識(shí)到社會(huì)的方方面面都進(jìn)入轉(zhuǎn)折時(shí)期。

在這個(gè)時(shí)期我們應(yīng)該怎么做？只有四個(gè)字：“收斂”和“聚焦”。這是應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)折點(diǎn)和不確定情況的最好方法。只有收斂和聚焦，我們才能應(yīng)對(duì)正在發(fā)生的轉(zhuǎn)折；沒(méi)有收斂和聚焦，我們就很容易在轉(zhuǎn)折點(diǎn)中被淘汰。這么做有可能會(huì)失去機(jī)會(huì)、錯(cuò)判形勢(shì)，但這是我們的選擇。

這次三年事業(yè)計(jì)劃書的制定把“活下去”作為基本要求，我們的戰(zhàn)略圍繞“活下去”而展開(kāi)，這是最底線的戰(zhàn)略，是“收斂”和“聚焦”的戰(zhàn)略。這次戰(zhàn)略檢討，希望大家充分意識(shí)到全方位轉(zhuǎn)折的到來(lái)，我們所有行為都“收斂聚焦”到保證萬(wàn)科“活下去”。因此回款目標(biāo)的達(dá)成變得非常重要，6300 億的回款目標(biāo)是所有業(yè)務(wù)的起點(diǎn)、基礎(chǔ)和保障，如果 6300 億回款目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，我們所有的業(yè)務(wù)都可以停，因?yàn)檫@說(shuō)明我們沒(méi)有任何資格和能力做下去。

從這個(gè)角度出發(fā)，當(dāng)我們學(xué)會(huì)從底線去思考問(wèn)題的時(shí)候，就很容易找到正確的方法。我們?cè)趯?duì)大形勢(shì)的理解和認(rèn)知方面務(wù)必達(dá)成一致，這樣就不容易出現(xiàn)行為不一、方向不一的問(wèn)題， 避免了很多麻煩。

集團(tuán)要做的第一件事情，就是進(jìn)行戰(zhàn)略檢討，落實(shí)到事業(yè)部是三年事業(yè)計(jì)劃書的檢討，落實(shí)到我們具體的業(yè)務(wù)操作是“收斂”和“聚焦”，以“活下去”為最終目標(biāo)。

二、第二件事：業(yè)務(wù)梳理

戰(zhàn)略檢討之后，總部做的第二件事是業(yè)務(wù)梳理。總部做業(yè)務(wù)梳理有 5 個(gè)底線要求。之前總部梳理的底線要求主要面向新業(yè)務(wù)，這次特別強(qiáng)調(diào)還應(yīng)包括開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的梳理。之前我們對(duì)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)一直很有信心，現(xiàn)在看來(lái)也并非如此，因?yàn)槲覀冎写蠖鄶?shù)人沒(méi)有經(jīng)歷過(guò) 2008 年的政策調(diào)控，很多人對(duì)最基本的市場(chǎng)信號(hào)沒(méi)有反應(yīng)。

在政策調(diào)控后，我們發(fā)現(xiàn)自己失去了發(fā)現(xiàn)客戶的能力，產(chǎn)品力也在不斷削弱，管理動(dòng)作根本沒(méi)有考慮如何應(yīng)對(duì)政策調(diào)控，比如：不考慮一次性付款和分期付款的區(qū)別，更沒(méi)意識(shí)到回款延遲或沒(méi)有回款的時(shí)候給我們帶來(lái)的損失，因此四個(gè)區(qū)域需要對(duì)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理。

再看 6300 億回款目標(biāo)，今年還有一半多沒(méi)完成。現(xiàn)在我們面對(duì)剩余 50%的任務(wù)，大家覺(jué)得非常困難，但是四五年前出現(xiàn)過(guò)更難的情況，但最終我們?nèi)匀粚?shí)現(xiàn)了目標(biāo)。

我們?yōu)槭裁匆獙?duì)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理？未來(lái)支撐所有新業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流主要來(lái)源于開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)；未來(lái)集團(tuán)有序增長(zhǎng)的任務(wù)相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)都將依賴于核心業(yè)務(wù)；萬(wàn)科 500 強(qiáng)地位的維持，也主要靠開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，我們關(guān)注這么幾項(xiàng)基本工作：新業(yè)務(wù)發(fā)展、現(xiàn)金流、實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)的有序增長(zhǎng)、500 強(qiáng)地位的提高，而這些都將依賴于開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，所以對(duì)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的梳理是必要的。

集團(tuán)在去年開(kāi)始談?dòng)行蛟鲩L(zhǎng)的問(wèn)題，遇到一線巨大的阻力和壓力。我們知道行業(yè)轉(zhuǎn)折到來(lái)的時(shí)候，我們需要開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)來(lái)拉長(zhǎng)有序增長(zhǎng)的時(shí)間，來(lái)?yè)Q得我們新業(yè)務(wù)發(fā)展的空間，來(lái)實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)本質(zhì)的調(diào)整。

如果按照目前的銷售情況，集團(tuán)年末會(huì)有 1000 億的長(zhǎng)期庫(kù)存。對(duì)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的梳理而言，我們關(guān)心庫(kù)存問(wèn)題、換牌問(wèn)題。同時(shí)我們要梳理哪些項(xiàng)目在未來(lái)變化之后能做得更好，哪些投資不太慎重需要進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)然我們更關(guān)心的是產(chǎn)品力和服務(wù)水平提升的問(wèn)題，限價(jià)時(shí)代使得我們?cè)诋a(chǎn)品力上不花功夫，但未來(lái)市場(chǎng)有可能不會(huì)增長(zhǎng)，總體市場(chǎng)規(guī)模仍然很大，靠什么讓消費(fèi)者選擇你？要靠性價(jià)比、產(chǎn)品和服務(wù)的能力。在這一點(diǎn)上，大家要花功夫。

當(dāng)然，還包含建造效率問(wèn)題。所以我希望我們大家補(bǔ)一補(bǔ)對(duì)于開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的梳理內(nèi)容。

關(guān)于非開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的梳理，集團(tuán)提出了 5 個(gè)基本原則：

1）投入和產(chǎn)出的匹配問(wèn)題，嚴(yán)重不匹配的項(xiàng)目必須要調(diào)整。毫無(wú)疑問(wèn)做業(yè)務(wù)必須要投入，但在討論投入與產(chǎn)出匹配的時(shí)候，也存在相應(yīng)的問(wèn)題。三年事業(yè)計(jì)劃書第一次匯總匯報(bào)反映出所計(jì)劃的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出公司可投額度，存在嚴(yán)重不匹配。我們有些業(yè)務(wù)是可以長(zhǎng)期投入的，但是長(zhǎng)期投入后沒(méi)錢回來(lái)、沒(méi)有產(chǎn)出，這樣會(huì)拖累整個(gè)集團(tuán)，所以投入和產(chǎn)出嚴(yán)重不匹配的業(yè)務(wù)，必須要調(diào)整。

2）風(fēng)險(xiǎn)和收益嚴(yán)重不匹配的業(yè)務(wù)必須要調(diào)整。當(dāng)時(shí)我們說(shuō) GE，當(dāng)管理水平提高到 6 個(gè)西格瑪?shù)臅r(shí)候（即 100 萬(wàn)出 3.4 個(gè)次品的缺陷率）業(yè)務(wù)就算管理不錯(cuò)了。但對(duì)于今天萬(wàn)科的體量，這樣的失誤率是不可接受的。

比如，滴滴的小概率事件卻讓公司命懸一線，碧桂園的一系列事故造成非常大的麻煩。我們可以問(wèn)一下自己，我們是否存在類似的情況？正是因?yàn)檎\(chéng)實(shí)、低調(diào)、憂患意識(shí)我們才躲過(guò)一劫。類似的還有一 些小概率事件，比如教育的性侵問(wèn)題、養(yǎng)老的責(zé)任事故、在建工地的重大安全事故、 政治上的負(fù)面事件等等，一旦發(fā)生，我們業(yè)務(wù)只有關(guān)門。

所以對(duì)于小概率、高風(fēng)險(xiǎn)事件，我們需要認(rèn)真梳理，如何確保風(fēng)險(xiǎn)可控。從自如的案例反思，這個(gè)行業(yè)的社會(huì)接受度為什么這么低：因?yàn)楫?dāng)前整個(gè)社會(huì)都傾向于反資本、反大企業(yè)，普通老百姓都把貧富懸殊、社會(huì)板結(jié)等問(wèn)題都?xì)w結(jié)于大企業(yè)、大資本方，最可怕的是這是整個(gè)社會(huì)的共識(shí)，政府和知識(shí)界也站在普通民眾這一邊，來(lái)共同面對(duì)大資本和大企業(yè)。

在這種轉(zhuǎn)折面前，我們必須要對(duì)大規(guī)模、小概率、高風(fēng)險(xiǎn)事件保持敏感、確保可控。我們要認(rèn)真做好事情、心安踏實(shí)、不求出名，因此集團(tuán)梳理的第二個(gè)原則是風(fēng)險(xiǎn)和收益嚴(yán)重不匹配的業(yè)務(wù)需要進(jìn)行調(diào)整。

3）做了三年還沒(méi)做成的業(yè)務(wù)不要再做。3 年都沒(méi)做成的業(yè)務(wù)，在過(guò)去可能會(huì)再給 3 年的時(shí)間或者換個(gè)團(tuán)隊(duì)去做，但在今天需要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行收斂和聚焦的時(shí)候，應(yīng)該及時(shí)關(guān)閉。

4）做了 3 年仍然靠萬(wàn)科內(nèi)部資源內(nèi)生增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，也不要做了。這里的“資源”既包括萬(wàn)科自身的業(yè)務(wù)，也包括利用萬(wàn)科品牌做事。比如 EPC 業(yè)務(wù)，雖然業(yè)務(wù)展的尚可 ，但是：

第一，如果承接萬(wàn)科自己的業(yè)務(wù)，不體現(xiàn)任何收入的增加；

第二， 從如果目的在于從稅收角度合理避稅，這會(huì)損害小股東的利益，也不成立；

第三，如果是給同行進(jìn)行代建，利用自己的品牌，這是堅(jiān)決反對(duì)的。比如煙臺(tái)給開(kāi)發(fā)商代建樓盤，人家打著“萬(wàn)科出品”的名號(hào)賣房子是利用了萬(wàn)科的品牌，這也是嚴(yán)重侵占了萬(wàn)科的資源。

除以上情況外，萬(wàn)科可以給政府進(jìn)行代建，但是需要考慮政府財(cái)政壓力下的資金回收風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)初開(kāi)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)是為了提高萬(wàn)科的建造能力，包括裝配式工業(yè)化等等。 但如果萬(wàn)科沒(méi)有獨(dú)門秘籍，只是依賴和消耗萬(wàn)科自身原來(lái)積累的資源，就沒(méi)有做的意義。所以說(shuō)，開(kāi)展 3 年仍然嚴(yán)重依賴于萬(wàn)科內(nèi)部資源的業(yè)務(wù)，我們不做。

5）出于獎(jiǎng)金導(dǎo)向建立的能力中心，可以公司化運(yùn)作，但不算業(yè)務(wù)。出于組織效率、優(yōu)化編制考慮而成立的公司，也不算是業(yè)務(wù)。

以上，是總部關(guān)于業(yè)務(wù)梳理的底線原則的思考，一線可以提出更好的業(yè)務(wù)梳理的指引和要求。

這里必須強(qiáng)調(diào)，在業(yè)務(wù)梳理過(guò)程中除了底線原則之外，需要提醒兩點(diǎn)注意：

1）產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力：如果我們的產(chǎn)品力和服務(wù)能力不能提高，性價(jià)比不能提高，我們就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此為了度過(guò)艱難的歲月，必須要聚焦到產(chǎn)品力的提高上，使得最終人們?cè)诒匦璧淖》?、吃飯的選擇上能選擇萬(wàn)科。產(chǎn)品力的提升會(huì)提升萬(wàn)科的品牌美譽(yù)度，而不是消耗萬(wàn)科的品牌去套現(xiàn)。因此業(yè)務(wù)梳理上需要關(guān)注產(chǎn)品力和服務(wù)能力的提高，從而增加萬(wàn)科品牌力。

2）科技能力：任何新增業(yè)務(wù)包括傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，必須提高科技水平、科技含量，更多依靠技術(shù)來(lái)提高效率和降低成本?？萍荚跇I(yè)務(wù)中的運(yùn)用方面南方區(qū)域做的不錯(cuò)，因此也對(duì)南方區(qū)域提出了更高的要求。

三、第三件事：組織重建

集團(tuán)組織重建的次序是“先業(yè)務(wù)后管理、先一線后總部”，因此總部剛剛完成組織重建?？偛拷M織重建完成后，各個(gè)事業(yè)部要進(jìn)行新一輪的組織重建?？偛啃碌募軜?gòu)中取消原有的部門設(shè)置，成立三大中心，取消部門分管領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理，除集團(tuán)合伙人外三大中心由 26 個(gè)中心合伙人進(jìn)行管理，這使得更多人獲得復(fù)合增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，組織也更加扁平化。需要明確幾點(diǎn)：

1）組織重建需要支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，不能只是為了事業(yè)合伙人綱領(lǐng)落地而落地， 而是要按照事業(yè)合伙人綱領(lǐng)的指引服務(wù)于戰(zhàn)略落地，因此組織重建要支持戰(zhàn)略落地、 支持業(yè)務(wù)梳理落地。

2）組織重建過(guò)程中，要明確各個(gè)組織的工作原則?？偛渴崂砹?29 條工作原則，以工作原則作為大家的基本工作要求和工作方向的判斷標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)事業(yè)部應(yīng)該學(xué)習(xí)一下總部的工作原則，知道總部在想什么、會(huì)干什么，總部的方向在哪里，總部的要求和判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么。同時(shí)各事業(yè)部在各自的組織重建過(guò)程中，要梳理自己的工作原則。

總部除了 29 條工作原則之外，把總部的整體工作分成三大塊：保安全、促發(fā)展和追求卓越，以此為要求來(lái)梳理各中心的工作原則。梳理完原則后下一步是梳理工作指引。組織重建過(guò)程中，首先要明確工作原則，再制定工作指引。

3）關(guān)注結(jié)構(gòu)的合理性問(wèn)題。集團(tuán)中心合伙人只占中心 20%的比例，總部的大 P 和中心合伙人加起來(lái)不超過(guò) 1/3，這是硬性規(guī)定。官兵比例是很重要的結(jié)構(gòu)比例?？偛?必須保證頭小身子大，各個(gè)業(yè)務(wù)單位要根據(jù)業(yè)務(wù)的自身情況設(shè)計(jì)好結(jié)構(gòu)比例，包括薪 資、職級(jí)等方面。確定比例后，不能出現(xiàn)隨員工晉升和流動(dòng)而改變了結(jié)構(gòu)比例的情況。

因此在組織重建中，強(qiáng)調(diào)服務(wù)于戰(zhàn)略、服務(wù)于業(yè)務(wù)梳理，要明確每個(gè)組織的工作原則和具體的工作指引，并且要搭建比例優(yōu)美、和諧，結(jié)構(gòu)合理的組織架構(gòu)。

四、第四件事：事人匹配

通常人事工作中是人在前事在后，但是在組織重建過(guò)程中必須把事情放在人的前面，因事設(shè)崗、因崗配人，沒(méi)有這個(gè)事就不要配這個(gè)人。戰(zhàn)略決定做什么事，做什么事決定要什么人。

這里提醒兩點(diǎn)：

1）組織調(diào)整過(guò)程中，一定會(huì)有人受損、有人受益，我們強(qiáng)調(diào)要讓更多的奮斗者受益。誰(shuí)來(lái)受損？——層級(jí)越高的合伙人越需要承擔(dān)兜底責(zé)任。

在這次薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，我們也從集團(tuán)合伙人的工資中拿一部分出來(lái)，激勵(lì)奮斗者，就是有人受損、有人受益。今天對(duì)于新動(dòng)力招聘，新進(jìn)入的城市和項(xiàng)目多的城市如果需要補(bǔ)充人，可以在區(qū)域內(nèi)調(diào)劑，給在職的員工轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)，進(jìn)而維持最低的新動(dòng)力招生量。業(yè)務(wù)梳理過(guò)程中勢(shì)必有人會(huì)離開(kāi)萬(wàn)科，轉(zhuǎn)編過(guò)程中大家要考慮清楚人員的問(wèn)題，在座的各位要做好兜底準(zhǔn)備。通過(guò)我們一些人的受損來(lái)?yè)Q取更多人受益，來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展走下去。

事人匹配過(guò)程中，必須保持統(tǒng)一起跑線，不管是博士、本科還是大專，只按能力和業(yè)績(jī)定崗定薪。萬(wàn)科非常像農(nóng)民，特別怕虧待別人，外面招進(jìn)來(lái)的人的薪酬比一直在萬(wàn)科的還高，一再發(fā)生以市場(chǎng)薪酬水平為理由的內(nèi)部調(diào)薪申請(qǐng)，這是不合理的。

此外在人員調(diào)動(dòng)過(guò)程中，發(fā)生的新調(diào)入人員與原有人員的薪酬差異的問(wèn)題，也要求通過(guò)根據(jù)能力、業(yè)績(jī)、崗位定薪來(lái)解決。以后換崗必須換薪，同一起跑線，一年一起立。當(dāng)我們堅(jiān)持這樣做的時(shí)候，我們就能夠保持一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。

最近在看一本書——《時(shí)運(yùn)變遷》，書中描述的時(shí)代中日元升值，但美國(guó)貿(mào)易逆差并沒(méi)有減少，日本出口也沒(méi)有下降。其實(shí)貿(mào)易問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、外部打擊都不成為日本經(jīng)濟(jì)必然衰退的理由，只要內(nèi)部的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，就仍然可以保持競(jìng)爭(zhēng)力。我們一家企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題、每個(gè)企業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，中國(guó)就不會(huì)有問(wèn)題。最可怕的是，我們的結(jié)構(gòu)是混亂的，隊(duì)伍是龐大的，動(dòng)作是分散的，目標(biāo)是不聚焦的，這樣我們才會(huì)出大問(wèn)題。

所以，今天的收斂和聚焦是為了贏得明天的生存，是為了迎接春天到來(lái)！