本文來(lái)自《財(cái)經(jīng)》雜志，記者/張珺，文、編輯/宋瑋。

阿里全資收購(gòu)餓了么已經(jīng)過(guò)去125天。過(guò)去四個(gè)月，阿里深度介入餓了么，對(duì)這家公司進(jìn)行了大刀闊斧的改造和“整編”。一位餓了么的原高層人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》評(píng)價(jià)，剛離開(kāi)的時(shí)候還經(jīng)常打聽(tīng)餓了么的動(dòng)向，但后來(lái)人員、組織架構(gòu)都變得太快了，“隔一個(gè)月問(wèn)就跟不上，別人說(shuō)了你也聽(tīng)不懂”。

2018年4月2日，阿里以95億美元估值全現(xiàn)金收購(gòu)餓了么股份，餓了么創(chuàng)始人張旭豪調(diào)任餓了么董事長(zhǎng)和阿里新零售戰(zhàn)略特別助理，阿里集團(tuán)元老級(jí)人物王磊（花名：昆陽(yáng)）接棒CEO。王磊是阿里集團(tuán)副總裁，于2003年加入阿里，2013年負(fù)責(zé)淘點(diǎn)點(diǎn)業(yè)務(wù)，而后2015年擔(dān)任阿里健康CEO。

張旭豪在收購(gòu)第二天接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)說(shuō)，王磊是“阿里內(nèi)部出了名的救火隊(duì)員”，從基層一步一步做起來(lái)，各個(gè)業(yè)務(wù)都做過(guò)，他是一個(gè)沉穩(wěn)的管理者。一位王磊的前同事對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說(shuō)，餓了么需要熟悉阿里內(nèi)部事務(wù)的人來(lái)對(duì)接，王磊是阿里根正苗紅的老員工，是餓了么CEO合適的人選。

王磊到任后，對(duì)餓了么重新進(jìn)行了梳理和整改，這包括重新制定戰(zhàn)略目標(biāo)、梳理組織和人員架構(gòu)，以及領(lǐng)導(dǎo)餓了么和阿里體系進(jìn)行融合。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》了解，在目標(biāo)上，王磊提出爭(zhēng)奪50%市場(chǎng)份額的中短期目標(biāo)，目前正對(duì)美團(tuán)發(fā)起一輪30億元補(bǔ)貼的“夏季戰(zhàn)役”；在組織上，餓了么啟動(dòng)一項(xiàng)全國(guó)范圍的大融合，以前各區(qū)域餓了么交易平臺(tái)和物流兩個(gè)團(tuán)隊(duì)并行運(yùn)作，以職能線匯報(bào)，融合后平臺(tái)和物流合并由一位大區(qū)經(jīng)理統(tǒng)管；在人員上，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)中張旭豪任董事長(zhǎng)，康嘉在一線負(fù)責(zé)物流和中臺(tái)業(yè)務(wù)，王磊到任時(shí)阿里為他配備了一名HR和一名CFO；在與阿里的融合上，餓了么正在做的有，和口碑在KA（大客戶）上的打通，和盒馬鮮生在物流上的打通，以及和阿里體系在數(shù)據(jù)和會(huì)員上的打通等。

8月4日，在阿里西溪園區(qū)，《財(cái)經(jīng)》見(jiàn)到王磊。兩個(gè)小時(shí)的采訪中，這位新上任的CEO對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、組織、融合，以及未來(lái)餓了么、口碑和盒馬合并獨(dú)立融資的可能性一一做了回應(yīng)。他說(shuō)，現(xiàn)在餓了么只有一個(gè)重心，就是奪回市場(chǎng)份額。

突然受命

阿里有102句土話，有一些話我在阿里健康當(dāng)CEO深刻理解了，比如“Leader是孤獨(dú)的”

《財(cái)經(jīng)》：如果按重要度排序，你在餓了么已經(jīng)完成的前三項(xiàng)任務(wù)是什么？

王磊：第一件事你要確定去哪兒，目標(biāo)是什么；第二，你的組織、團(tuán)隊(duì)能不能支撐你走到那個(gè)地方；第三，生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力有沒(méi)有匹配上。現(xiàn)在正在解決第三件事，前面兩件已經(jīng)解決完了。

《財(cái)經(jīng)》：目標(biāo)去之前就已經(jīng)想明白了嗎？

王磊：去之前肯定有點(diǎn)懵，通知我去的時(shí)候怎么會(huì)想到去餓了么，那時(shí)候我還在阿里健康做CEO。

《財(cái)經(jīng)》：你是什么時(shí)候接到通知的？

王磊：三月幾號(hào)我忘了，反正前一天是逍遙子（張勇，阿里集團(tuán)CEO）約我聊，第二天是馬總（馬云，阿里集團(tuán)董事局主席）約我聊。他們兩個(gè)和在一起跟我聊，肯定是變動(dòng)。他們秘書(shū)一跟我約好時(shí)間，我就有數(shù)了。但是去哪兒我不知道。

《財(cái)經(jīng)》：馬總怎么說(shuō)的？

王磊：馬總不太會(huì)跟你聊具體的，更多是更高層面的思路。

《財(cái)經(jīng)》：他會(huì)說(shuō)你有什么樣的使命嗎？

王磊：大的方向就是本地生活對(duì)阿里的重要性。

《財(cái)經(jīng)》：阿里為什么收購(gòu)餓了么？

王磊：有三個(gè)理由。第一是本地生活對(duì)阿里是非常重要的入口。阿里從實(shí)物電商到數(shù)字電商（大文娛），再到本地服務(wù)電商，是一脈相承的事。阿里所有都圍繞消費(fèi)者和商戶的商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，只是場(chǎng)景不停在變。第二是即時(shí)配送對(duì)阿里新零售來(lái)說(shuō)是核心基礎(chǔ)設(shè)施。第三是高頻的支付場(chǎng)景，對(duì)阿里金融業(yè)務(wù)是支撐。

《財(cái)經(jīng)》：為什么淘點(diǎn)點(diǎn)、口碑沒(méi)有成為本地生活服務(wù)平臺(tái)的入口？

王磊：那時(shí)候本地生活還不是一個(gè)特別大的market place，美團(tuán)我們還有稍微大一點(diǎn)的股份，從當(dāng)時(shí)的角度去看口碑肯定要支持支付那一仗，就是為支付服務(wù)的，很難單獨(dú)變成其他平臺(tái)。

《財(cái)經(jīng)》：阿里對(duì)餓了么如果早點(diǎn)接手，是不是有比今天更大的勝算？

王磊：早晚都是命，我覺(jué)得這個(gè)時(shí)機(jī)非常好。這個(gè)時(shí)間段在一個(gè)啟動(dòng)但還沒(méi)有快速發(fā)展的階段。去年中國(guó)餐飲的外賣市場(chǎng)大概是3000億，餐飲GDP4萬(wàn)億，外賣10%都不到。

《財(cái)經(jīng)》：之前淘點(diǎn)點(diǎn)、阿里健康的經(jīng)歷對(duì)你有什么影響嗎？

王磊：淘點(diǎn)點(diǎn)其實(shí)還是溫室里的花朵，不需要太多對(duì)外。在阿里健康我學(xué)會(huì)了怎么做leader，阿里健康首先是一個(gè)強(qiáng)監(jiān)管行業(yè)，其次是香港上市公司，集團(tuán)給我錢我都不能拿，別人想幫你都幫不上。阿里有102句土話，很多話你不在那個(gè)位置你不好理解，有一些話我在阿里健康里面深刻理解了，比如“Leader是孤獨(dú)的”。

爭(zhēng)奪50%

餓了么對(duì)阿里有本地生活入口、即時(shí)配送和支付三個(gè)價(jià)值，無(wú)論集團(tuán)怎么投入都是劃算的

《財(cái)經(jīng)》：目前來(lái)看餓了么的最大目標(biāo)是什么？

王磊：中短期目標(biāo)就是市場(chǎng)份額，做到50%以上。我們沒(méi)定具體時(shí)間表，這跟競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有關(guān)系。

《財(cái)經(jīng)》：餓了么公布的夏季補(bǔ)貼投入30億是針對(duì)消費(fèi)者的補(bǔ)貼嗎？

王磊：不光是。看到30億，大家第一反應(yīng)是消費(fèi)者的補(bǔ)貼，其實(shí)是對(duì)行業(yè)的升級(jí)，分很多層面的，包括市場(chǎng)投放、物流體系的升級(jí)、商家服務(wù)體系的升級(jí)等等，這是一個(gè)完整的東西。

《財(cái)經(jīng)》：未來(lái)預(yù)計(jì)會(huì)對(duì)餓了么投入多少金額？

王磊：沒(méi)有上限要求，我上面說(shuō)了餓了么對(duì)集團(tuán)的三個(gè)價(jià)值，無(wú)論集團(tuán)怎么投入都是劃算的。阿里的決心就是餓了么的信心，我現(xiàn)在沒(méi)有考慮到錢這件事。

《財(cái)經(jīng)》：逍遙子或者馬云對(duì)你表達(dá)過(guò)支持力度嗎？

王磊：不需要表達(dá)。我們幾乎不討論這個(gè)問(wèn)題。

《財(cái)經(jīng)》：餓了么去年底的補(bǔ)貼規(guī)模是每個(gè)月7-8億元人民幣，這會(huì)對(duì)阿里財(cái)報(bào)造成壓力嗎？

王磊：這個(gè)在財(cái)報(bào)里體現(xiàn)不會(huì)很大，一個(gè)月幾億一年也就100億，這個(gè)是市場(chǎng)還處在投入早期。同時(shí)這跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很大關(guān)系，看對(duì)方的節(jié)奏。

《財(cái)經(jīng)》：為什么市場(chǎng)有傳言餓了么在獨(dú)立融資20-30億美元？

王磊：阿里自由現(xiàn)金流足夠大，這個(gè)錢再怎么攤到餓了么頭上都不會(huì)顯得大，資金壓力不是核心壓力。但我們很open，融資也好，合作也好，或者其他形式的加入，都只是手段，只要是有利于餓了么長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，我們都可以考慮。

《財(cái)經(jīng)》：餓了么的發(fā)力重點(diǎn)將是什么？

王磊：三四線是我們的核心戰(zhàn)場(chǎng)。因?yàn)橐淮蚴侨遥依瓉?lái)一個(gè)餓了么新客戶，起碼多帶來(lái)一個(gè)支付寶的新客戶，一個(gè)手淘的新用戶。用戶下沉對(duì)阿里是一件好事情。

《財(cái)經(jīng)》：今天外賣市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)是什么？

王磊：今天的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)跟未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)是完全不一樣的。今天各自還在競(jìng)爭(zhēng)外賣這件事本身，但融到阿里生態(tài)后打法就完全不一樣。

對(duì)商家端，之前給商家提供的是流量、配送的服務(wù)，進(jìn)到阿里生態(tài)后會(huì)加上供應(yīng)鏈、SaaS、金融的服務(wù)；對(duì)消費(fèi)者，以前只有餓了么一個(gè)客戶端，今天有支付寶、手淘，很快我們會(huì)完成會(huì)員體系的對(duì)接，再往后數(shù)據(jù)層面我甚至可以給你推薦吃什么。

《財(cái)經(jīng)》：整個(gè)外賣行業(yè)還在大幅增長(zhǎng)的階段嗎？

王磊：按照之前那樣簡(jiǎn)單的外賣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可能不會(huì)再有幾倍幾倍漲了，但后面是深入的新零售改造。之前的競(jìng)爭(zhēng)層面比較淺，還是在補(bǔ)貼，再往后我認(rèn)為是技術(shù)和服務(wù)的升級(jí)。現(xiàn)在我們和星巴克合作，可以升級(jí)咖啡的外送行業(yè)，未來(lái)火鍋、飲料、買菜等等，這些行業(yè)一個(gè)一個(gè)都可以升級(jí)掉。

《財(cái)經(jīng)》：大家對(duì)餓了么外賣平臺(tái)的認(rèn)知需要升級(jí)嗎？

王磊：你看我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，用一個(gè)名字框那么多東西都框進(jìn)去了。我光做吃這件事情，光做生活消費(fèi)這件事，我覺(jué)得還是足夠的。

《財(cái)經(jīng)》：餓了么需要改名嗎？

王磊：不用改名。

《財(cái)經(jīng)》：在你看來(lái)，餓了么的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是美團(tuán)還是美團(tuán)外賣？

王磊：都是對(duì)手。餐飲本質(zhì)上，外賣和到店是兩個(gè)場(chǎng)景，今天我們先瞄著外賣去做。從另一個(gè)角度我們更多要考慮商家，我們是通過(guò)服務(wù)商家去服務(wù)消費(fèi)者，這是個(gè)平臺(tái)生意。只是大家今天不太關(guān)注這一點(diǎn)，都關(guān)注到競(jìng)爭(zhēng)上去了。做平臺(tái)必須想清楚你的邊界在哪，你不能什么都做。

餓了么的邊界是本地生活服務(wù)的邊界，現(xiàn)階段重點(diǎn)是餐飲外賣。我說(shuō)的邊界不是說(shuō)品牌的邊界，是作為一個(gè)平臺(tái)，你要考慮清楚哪些事情是自己做，哪些事情是別人做。圍繞阿里的生態(tài)有大量的Taobao Partner，有做代運(yùn)營(yíng)的，有做倉(cāng)儲(chǔ)物流的，有做營(yíng)銷方案的，但今天圍繞餐飲我沒(méi)有看到多少生態(tài)合作伙伴。兩家之前都顧著打架去了，整個(gè)生態(tài)思考得非常少。

《財(cái)經(jīng)》：有人評(píng)價(jià)你們的戰(zhàn)略說(shuō)沒(méi)重點(diǎn)。

王磊：美團(tuán)同時(shí)做那么多業(yè)務(wù)才比較沒(méi)重點(diǎn)吧。餓了么目前只有一個(gè)重點(diǎn)，就是奪回市場(chǎng)份額。50%是競(jìng)爭(zhēng)的分水嶺，我認(rèn)為到50%之后，競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)就在餓了么手上了。

組織變革

餓了么這邊的味道更接近阿里，現(xiàn)在有22個(gè)人向我匯報(bào)，15個(gè)是原來(lái)餓了么的leader

《財(cái)經(jīng)》：聽(tīng)說(shuō)餓了么內(nèi)部在整合，在大區(qū)把交易平臺(tái)和物流團(tuán)隊(duì)合并了，是嗎？

王磊：我們是剛調(diào)完，7月份剛剛?cè)蚊顺鞘薪?jīng)理和大區(qū)經(jīng)理?？赡苁俏夷懽痈蟀?。本地生活服務(wù)是弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的生意，一個(gè)區(qū)域是一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)作單元，只能通過(guò)區(qū)域的模式，讓當(dāng)?shù)赜凶銐虻呐袛嗔?。社交是最?qiáng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，信息流第二，電商已經(jīng)比較弱了，本地生活最弱。

《財(cái)經(jīng)》：組織上還有哪些優(yōu)化嗎？

王磊：一個(gè)是把這件事情調(diào)完，一個(gè)是中臺(tái)和前臺(tái)的配合機(jī)制，這兩件事情已經(jīng)完成了，最后把考核調(diào)完，基本上動(dòng)得就差不多了。

現(xiàn)階段的核心問(wèn)題就是要怎么調(diào)整考核體系，讓生產(chǎn)關(guān)系更好服務(wù)生產(chǎn)力。我們按照區(qū)域性的管理方式下去后，區(qū)域跟總部是一個(gè)什么樣的關(guān)系，這個(gè)問(wèn)題基本解決了，但是考核、KPI是什么，我還要想一段時(shí)間。

《財(cái)經(jīng)》：以前餓了么是怎么做的？

王磊：以前的管理是職能性的，一個(gè)大區(qū)里交易向交易的老板匯報(bào)，物流向物流的老板匯報(bào)，總老板是Mark（張旭豪）?，F(xiàn)在是按大區(qū)劃分，大區(qū)經(jīng)理向運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人匯報(bào)。

還有以前餓了么把城市團(tuán)隊(duì)叫做銷售，這太狹窄了，叫BD我都覺(jué)得不對(duì)，我認(rèn)為應(yīng)該叫運(yùn)營(yíng)。餐飲門店的倒閉率太高了，只要光做開(kāi)新店，就能夠維持平臺(tái)一定程度的增長(zhǎng)率。但現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)層面已經(jīng)不同了，運(yùn)營(yíng)才是關(guān)鍵，怎么把流量、商戶、優(yōu)質(zhì)供給、物流匹配上，以及排序規(guī)則、商戶活動(dòng)等，把整個(gè)生態(tài)的力量貫穿起來(lái)。

《財(cái)經(jīng)》：你是什么時(shí)候意識(shí)到這些問(wèn)題的？

王磊：我去了一些城市，我印象特別深刻，交易的坐一排，物流的坐一排，兩邊在扯，中間一個(gè)HR說(shuō)你們不要打啊。

調(diào)整完之后，發(fā)現(xiàn)一線員工的考核目標(biāo)跟公司的大目標(biāo)不太一致，它會(huì)分解到很多具體的動(dòng)作，比如新簽多少商戶，維護(hù)要做什么，這些事情框住了城市經(jīng)理的手腳。小二要對(duì)考核結(jié)果負(fù)責(zé)，不對(duì)城市經(jīng)理負(fù)責(zé)，考核沒(méi)有對(duì)上。這不是一夜之間能全都改了的事情。但升級(jí)成什么樣子，起碼要讓員工的目標(biāo)和公司目標(biāo)非常一致，不要讓我們的考核導(dǎo)致員工只是為了完成這個(gè)數(shù)，而不是去做正確的事情。

《財(cái)經(jīng)》：你怎么保證餓了么這么多人都理解阿里的愿景和目標(biāo)？

王磊：先不把他們拉遠(yuǎn)了，拉遠(yuǎn)了會(huì)讓員工一時(shí)跟不上反而被“迷惑”，先把50%做到，先變成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)。50%是一個(gè)中短期目標(biāo)，說(shuō)中短期是要嚴(yán)謹(jǐn)一點(diǎn)，因?yàn)閷?duì)手要怎樣打我今天很難做一個(gè)判斷。中長(zhǎng)期目標(biāo)是本地生活服務(wù)的入口。

《財(cái)經(jīng)》：你怎么判斷什么樣的KPI更適用？

王磊：我現(xiàn)在每?jī)芍苋ツ骋粋€(gè)城市，隨便去一個(gè)。目的是當(dāng)我搞不清楚我的判斷是什么，第一反應(yīng)是我的消費(fèi)者要什么，商戶要什么，而不是呆在家里光看報(bào)表。

《財(cái)經(jīng)》：阿里派給餓了么了幾位高管？

王磊：集團(tuán)派了三個(gè)人，這次跟我去阿里健康的時(shí)候不一樣，阿里健康是我一個(gè)人去的，很心酸（笑）。這次套路改了，這次配了一個(gè)HR和一個(gè)CFO，因?yàn)檫@次團(tuán)隊(duì)規(guī)模太大，有12000多人，又是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈很花錢的地方，一個(gè)人忙不過(guò)來(lái)。

《財(cái)經(jīng)》：空降CEO在進(jìn)入一個(gè)組織時(shí)會(huì)面臨什么阻力？

王磊：我習(xí)慣了。餓了么這邊的味道更接近阿里。

《財(cái)經(jīng)》：現(xiàn)在你跟餓了么創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)溝通還多嗎？

王磊：現(xiàn)在有22個(gè)人向我匯報(bào)，15個(gè)是原來(lái)餓了么的業(yè)務(wù)leader。創(chuàng)始人里面張旭豪是董事長(zhǎng)，康嘉在一線，負(fù)責(zé)大中臺(tái)和蜂鳥(niǎo)業(yè)務(wù)，鄧燁在負(fù)責(zé)客戶滿意團(tuán)隊(duì)的工作。

《財(cái)經(jīng)》：你怎么平衡阿里的人和原來(lái)餓了么的人？

王磊：我從來(lái)不平衡，我們有一個(gè)最基本的原則是對(duì)事不對(duì)人，我不會(huì)打標(biāo)簽——你是阿里來(lái)的，你是餓了么來(lái)的，你是外面來(lái)的。我最恨這種。我后面還會(huì)輪崗來(lái)去除標(biāo)簽。

《財(cái)經(jīng)》：你現(xiàn)在對(duì)餓了么最大的擔(dān)憂是什么？

王磊：最擔(dān)心的是組織能力，這個(gè)團(tuán)隊(duì)這么大，組織能力如果哪里頂層設(shè)計(jì)錯(cuò)了，就像現(xiàn)在生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力的關(guān)系。

新零售融合

外賣現(xiàn)在最關(guān)鍵的是要調(diào)結(jié)構(gòu)，如果不接阿里新零售其他支線的配送，我的結(jié)構(gòu)越做越不合理

《財(cái)經(jīng)》：阿里新零售有八路縱隊(duì)，你們跟阿里其他新零售支線的溝通是哪個(gè)層面的？

王磊：逍遙子有一個(gè)新零售的月會(huì)，地點(diǎn)不定，大部分在杭州。阿里有太多場(chǎng)合讓我們一起交流了。

《財(cái)經(jīng)》：你來(lái)餓了么遇到什么事是需要逍遙子拍板，或者讓他幫你協(xié)調(diào)的嗎？

王磊：目前還沒(méi)有，可能跟我在阿里這么多年有關(guān)系，集團(tuán)對(duì)我手緊比較放心，我大部分時(shí)間在做掙錢的業(yè)務(wù)，從雅虎的廣告平臺(tái)到淘寶的廣告平臺(tái)到B2B的廣告平臺(tái)都是我去做，大部分時(shí)間是比較摳的。

《財(cái)經(jīng)》：盒馬、口碑、餓了么在內(nèi)部是怎么融合的？

王磊：比如我們和口碑在KA商戶上給商戶提供total solution，以前各自去的，這邊過(guò)來(lái)一個(gè)口碑的渠道商，那邊過(guò)來(lái)一個(gè)餓了么的小二；比如我們跟盒馬做配送。這些東西都是自然而然的。

《財(cái)經(jīng)》：怎么看美團(tuán)在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)發(fā)布“美團(tuán)閃購(gòu)”？

王磊：我也不知道它怎么想的，做一個(gè)商品銷售業(yè)務(wù)來(lái)跟我們競(jìng)爭(zhēng)。我不知道是基于講故事的原因還是怎樣，但我認(rèn)為，做商品不是一個(gè)那么簡(jiǎn)單的know how，里面是非常復(fù)雜的。

我舉一個(gè)例子，今天商超的打包、取貨都不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情，阿里跟大潤(rùn)發(fā)合作了那么長(zhǎng)時(shí)間在做這樣的改造。商超不是為外賣設(shè)的，你拿一罐可樂(lè)、一罐水果，你再拿一罐洗發(fā)水可能就要去二樓了，它整個(gè)的動(dòng)線是為了讓你逛得出不來(lái)，不是為了讓你有一個(gè)高效的理貨過(guò)程。還有配送，外賣的配送一個(gè)袋子送到就結(jié)束了，商超的配送要一路去撿貨，一個(gè)大箱子走到這里兩罐可樂(lè)、一個(gè)西瓜抬上去，走到那邊兩袋芒果干。包括他不是動(dòng)態(tài)去調(diào)度的，他是一個(gè)點(diǎn)往所有的地方，一個(gè)星狀模式。

《財(cái)經(jīng)》：蜂鳥(niǎo)系統(tǒng)是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的配送，盒馬是圓心對(duì)散點(diǎn)的配送系統(tǒng)，盒馬接入蜂鳥(niǎo)配送有什么難點(diǎn)？

王磊：這個(gè)其實(shí)是cover的。我們所有騎手都在動(dòng)，我們動(dòng)態(tài)去看騎手在什么位置，然后指派他們?nèi)ツ睦锶?。?dāng)一個(gè)點(diǎn)有大量訂單的時(shí)候，人會(huì)自動(dòng)到那邊去，其實(shí)我們這個(gè)模型是cover掉了。現(xiàn)在是蜂鳥(niǎo)在幫盒馬送，但還沒(méi)有跟餓了么調(diào)度系統(tǒng)完全打通，后面打通之后我們來(lái)平峰平谷。

《財(cái)經(jīng)》：完全打通存在什么難點(diǎn)嗎？

王磊：訂單的分配調(diào)度有一些要整合，不整合你不知道這個(gè)訂單同時(shí)派給哪個(gè)人，包括我們跟星巴克的合作，這個(gè)人能不能送星巴克的單，他的裝備要不要換，他在哪里換裝備，很多detail的事情。

《財(cái)經(jīng)》：運(yùn)力規(guī)模需要變化嗎？

王磊：如果是餐飲1+1等于2，多做一倍的業(yè)務(wù)需要配備多一倍的運(yùn)力，那么我們的判斷是餐飲加新零售配送，1+1會(huì)等于1.5。不管怎么說(shuō)對(duì)蜂鳥(niǎo)的效率是劃算的。外賣的物流服務(wù)是專送和眾包的配合模式，如果全是專送效率很低，在高峰期通過(guò)眾包來(lái)平峰平谷，如果加上新零售的訂單，全在波谷的時(shí)間，所以我說(shuō)1+1等于1.5。

《財(cái)經(jīng)》：蜂鳥(niǎo)現(xiàn)在還承擔(dān)了天貓智慧門店的配送？

王磊：這些大部分不需要做交叉的，只是盒馬商超的東西有一些特殊需要做調(diào)整，大部分其他不用做調(diào)整，就去取就可以了。我說(shuō)的盒馬的模式是需要去改造它店內(nèi)的生產(chǎn)流程，今天我去大潤(rùn)發(fā)，如果我是一個(gè)小哥去大潤(rùn)發(fā)就完蛋了，他半個(gè)小時(shí)都出不來(lái)，但如果說(shuō)大潤(rùn)發(fā)生產(chǎn)好了我去拿就可以了。我說(shuō)的是這個(gè)改造，后面調(diào)度大家是一樣的。盒馬內(nèi)部改造和我們對(duì)盒馬的改造同時(shí)進(jìn)行。

我們還和一些淘寶、淘寶的行業(yè)在對(duì)接了，那種需要一小時(shí)達(dá)半小時(shí)達(dá)的行業(yè)，比如手機(jī)。

《財(cái)經(jīng)》：現(xiàn)在外賣運(yùn)力不是特別足，蜂鳥(niǎo)其實(shí)可以慢慢接入阿里其他新零售支線的配送，為什么一定要在這個(gè)階段爭(zhēng)??？

王磊：外賣現(xiàn)在最關(guān)鍵的是要調(diào)結(jié)構(gòu)，不調(diào)結(jié)構(gòu)怎么都只是我加多點(diǎn)人加少點(diǎn)人，這個(gè)只跟最簡(jiǎn)單的成本有關(guān)系。結(jié)構(gòu)不調(diào)，它的成本是不會(huì)改的。如果我不接盒馬、阿里新零售、商超，我的結(jié)構(gòu)就永遠(yuǎn)是這個(gè)結(jié)構(gòu)，越做結(jié)構(gòu)越不合理。

《財(cái)經(jīng)》：可能前者更容易幫餓了么達(dá)到份額目標(biāo)？

王磊：份額僅僅是個(gè)數(shù)字的體現(xiàn)，如果我們不融入阿里生態(tài)，光靠以前外賣不是不能打，但是打到那種結(jié)果有怎樣呢？我們是一個(gè)生態(tài)體系的競(jìng)爭(zhēng)，不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)上多花點(diǎn)錢。我今年就兩件事情——把市場(chǎng)份額打下來(lái)，把蜂鳥(niǎo)做好。

《財(cái)經(jīng)》：現(xiàn)階段餓了么對(duì)阿里最重要的意義是物流意義嗎？

王磊：排名不分先后。

《財(cái)經(jīng)》：除了共用配送，餓了么還和阿里有什么協(xié)同？

王磊：在消費(fèi)者端。流量不是我現(xiàn)在最操心的，更大的是會(huì)員，會(huì)員和數(shù)據(jù)的打通價(jià)值更大。我舉個(gè)例子，剛剛過(guò)去的世界杯，優(yōu)酷買了轉(zhuǎn)播權(quán)，點(diǎn)餓了么的夜宵就有活動(dòng)，餓了么的會(huì)員那幾天可以免費(fèi)看世界杯，這些會(huì)員層面的場(chǎng)景結(jié)合，美團(tuán)跟我們不在一個(gè)維度上。

《財(cái)經(jīng)》：過(guò)去餓了么也有一些新零售業(yè)務(wù)，包括商超、鮮花、藥品、無(wú)人貨架等，這些都還保留嗎？保留和砍掉的依據(jù)是什么？

王磊：我現(xiàn)在都留著，我剛過(guò)來(lái)這邊打仗搞不清楚的東西讓它再搞一陣子，只要沒(méi)有大的財(cái)務(wù)壓力。阿里很多事情都是這樣，你再長(zhǎng)長(zhǎng)，長(zhǎng)不出來(lái)你也沒(méi)話說(shuō)。

餓了么把以前內(nèi)部有做IM的團(tuán)隊(duì)給了釘釘，合作做餐飲的釘釘版。

《財(cái)經(jīng)》：你覺(jué)得餓了么團(tuán)隊(duì)過(guò)去對(duì)新零售理解最大的誤區(qū)是什么？

王磊：他們以前沒(méi)什么誤區(qū)，只是他們以前格局沒(méi)辦法。他們沒(méi)做錯(cuò)什么事情，只是他們以前的競(jìng)爭(zhēng)，用美團(tuán)的話來(lái)說(shuō)在一樓打二樓，但今天我們站到六樓去了。

《財(cái)經(jīng)》：餓了么全面融入阿里的標(biāo)志是什么？

王磊：現(xiàn)在是全面融入的開(kāi)始，這個(gè)不會(huì)有一個(gè)結(jié)束的，這是一個(gè)生態(tài)的合作。

下一個(gè)入口之爭(zhēng)

這個(gè)入口是集團(tuán)的就可以了，我沒(méi)有執(zhí)念，但餓了么應(yīng)該承擔(dān)更重要的職責(zé)

《財(cái)經(jīng)》：我們聽(tīng)說(shuō)口碑、餓了么和盒馬會(huì)合并然后獨(dú)立融資，這是真的嗎？

王磊：這個(gè)假得沒(méi)邊了。合并是一個(gè)組織關(guān)系的調(diào)整，現(xiàn)在是三個(gè)獨(dú)立運(yùn)作，如果要搞組織整合不是沒(méi)事找事嗎？

《財(cái)經(jīng)》：那資本運(yùn)作呢？

王磊：這要看公司需求，現(xiàn)在這種狀態(tài)沒(méi)有太多必要討論這個(gè)東西。

《財(cái)經(jīng)》：餓了么未來(lái)將會(huì)成為本地生活服務(wù)的平臺(tái)，這是不是意味著會(huì)接入很多服務(wù)，比如電影票、打車、單車？

王磊：不是這個(gè)意思。阿里其實(shí)是用一個(gè)多品牌的戰(zhàn)略做這件事，到店是口碑，酒店是飛豬，單車也有投資小黃車和哈羅，這里面是交叉、聯(lián)合營(yíng)銷的問(wèn)題。

《財(cái)經(jīng)》：為什么阿里沒(méi)有一個(gè)大的線下消費(fèi)入口？

王磊：成為超級(jí)入口之前怎么知道它會(huì)不會(huì)成長(zhǎng)為超級(jí)入口，你得給它一段成長(zhǎng)的空間才知道有沒(méi)有機(jī)會(huì)。之前我們只有手淘這一個(gè)超級(jí)入口，后來(lái)有了支付寶，再往后會(huì)不會(huì)有別的重大入口的機(jī)會(huì)，你肯定要讓大家再跑一陣子。

《財(cái)經(jīng)》：未來(lái)線下的入口會(huì)是誰(shuí)？是你們嗎？

王磊：未來(lái)服務(wù)不用強(qiáng)調(diào)入口是誰(shuí)，入口只要是阿里的就可以了，關(guān)鍵是有沒(méi)有特殊的場(chǎng)景，有沒(méi)有給商戶和消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)入口是集團(tuán)的就可以了，我沒(méi)有執(zhí)念。但是今天餓了么的體量已經(jīng)到這里了，我覺(jué)得它應(yīng)該承擔(dān)一個(gè)更重要的職責(zé)。

如果說(shuō)之前的餐飲外賣競(jìng)爭(zhēng)是在上半場(chǎng)，是初級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)，主要在補(bǔ)貼、BD、拉新店，那么本地生活服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的下半場(chǎng)才剛剛開(kāi)始，核心看誰(shuí)的生態(tài)能力更強(qiáng)。

大勢(shì)其實(shí)不錯(cuò)，剩下的就是彎彎繞繞。